Personeel en zorg: Iedereen fit en present

De Welzijnskoepel West-Brabant is actief in 26 gemeenten en biedt een divers pakket aan hulp- en dienstverlening aan.’ Tom Troch, coördinator dienst gezinszorg van de Welzijnskoepel West-Brabant, vertelt over de verschillende elementen in hun aanwezigheidsbeleid. Met dat aanwezigheidsbeleid wil de organisatie werknemers bevlogen en gezond aan het werk houden door snel in te grijpen bij gezondheidsklachten en afwezigheden goed op te volgen. Zij hanteren een totaalbenadering en verwachten participatie van iedereen.

‘De laatste jaren groeide niet alleen onze organisatie,’ zegt Tom Troch. ‘De cijfers bevestigen dat ook onze verzuimcijfers dat deden. Vooral de dienst voor gezinszorg had hoge afwezigheidscijfers. Dat was voor ons een reden om ons afwezigheidsbeleid om te vormen naar een positief aanwezigheidsbeleid. We moeten niet alleen kijken naar wie ziek is maar ook naar wie aan het werk blijft en eventueel taken van zieke collega’s overneemt.’

‘Een van de belangrijkste pijlers binnen ons aanwezigheidsbeleid is preventie,’ verduidelijkt Tom Troch. ‘We ontwikkelden een uitgebreid vormingsplan om medewerkers blijvend bij te scholen. Ook wie al lang bij ons werkt, volgt jaarlijks verplicht een aantal vormingen, bijvoorbeeld hef- en tiltechnieken. Enkel door die herhaling blijven de principes echt hangen. Daarnaast zetten we sterk in op de werk-privébalans van medewerkers. We proberen zoveel mogelijk in te gaan op verlofvragen of vragen om andere uren te werken. Ook progressieve tewerkstelling kan bij ons. Dat vergt telkens veel inspanningen van de planners. Maar als dat het evenwicht tussen werken en privéleven bij de verzorgenden verbetert, dan hebben we het er graag voor over.’

‘Een ander belangrijk aspect binnen ons aanwezigheidsbeleid is de waardering door leidinggevenden,’ gaat Tom Troch voort. ‘Door complimenten te geven en uit te spreken wat er goed is, geef je medewerkers energie. Vroeger was er sporadisch eens een personeelsfeest, maar nu organiseren we systematisch teambuilding. Tegelijkertijd zijn we alerter voor conflicten. We bespreken die veel sneller in team of schakelen een externe partner in om groepsgesprekken te begeleiden. Zo escaleren die conflicten niet en vermijden we negatieve energie.’

‘Maar ook de fysieke gezondheid, in de brede zin van het woord, krijgt bij ons aandacht,’ vult Tom Troch aan. ‘Zo kunnen medewerkers heel gemakkelijk vaccins krijgen. En we stimuleren de collega’s om meer te bewegen door in te zetten op verplaatsingen met de fiets of sportdagen.’

‘Natuurlijk kun je niet vermijden dat iemand toch eens uitvalt,’ gaat Tom Troch voort. ‘Dan letten we erop dat we contact blijven houden. Niet alleen als leidinggevende. Zo moedigen we ook de collega’s aan om eens een kaartje te sturen. Daardoor voelen de zieken dat we hen niet loslaten. Wie terugkomt na een korte afwezigheid uit ziekte, bellen we altijd op om opnieuw welkom te zeggen en kort bij te praten. Wie langer dan vier weken ziek is, krijgt een formeler werkhervattingsgesprek. Maar vooral medewerkers met een hoge bradfordscore (zie kader, red.) nodigen we uit voor een uitgebreid gesprek. Hier uiten we onze bezorgdheden en proberen we samen te kijken naar wat die medewerker nodig heeft om sterker aan het werk te kunnen.’

‘Uiteraard speelt de leidinggevende een grote rol tijdens deze gesprekken,’ benadrukt Tom Troch. ‘Dit aanwezigheidsbeleid vergt andere competenties van onze leidinggevenden. We proberen hen op verschillende manieren te ondersteunen en bieden hulpmiddelen aan om de verschillende gesprekken te voeren. Maar het nieuwe aanwezigheidsbeleid is niet enkel de opdracht van de leidinggevende of van de personeelsdienst. Alle medewerkers hebben de taak om voor elkaar te zorgen en collega’s aan te spreken, als ze merken dat die met iets worstelen!’

‘Natuurlijk is zo’n aanwezigheidsbeleid nooit af en blijven we bijschaven. We experimenteren in diensten met andere procedures van ziektemelding of zetten in op taakverruiming bij verzorgenden. Zo loopt er nu een experiment waarbij we verzorgenden meer betrekken bij de planning of bij administratieve zaken. Daardoor wisselen ze fysiek en emotioneel belastende taken even af met iets anders. Of we laten medewerkers vorming geven over hun eigen talenten. Zo hebben we een verzorgende die vroeger kapper was, zij gaf onlangs een perfecte opleiding aan haar collega’s. Zo voelen ze ook waardering van de collega’s. En dat doet altijd goed!’ besluit Tom Troch.

HOGEVIJF biedt seniorenvoorzieningen zoals woonzorgcentra, ondersteuning thuis en lokale dienstencentra aan in Hasselt. Veerle Vanlook, departementshoofd ouderenzorg vertelt hoe ze in hun organisatie de omslag maakten van absenteïsme met controlebeleid naar presenteïsme zonder controle. Hierbij gaven zij meer verantwoordelijkheid aan de medewerkers en kregen leidinggevenden en de HR-dienst een andere functie. Deze verandering had een impact op de afwezigheden, of beter gezegd de aanwezigheden.

Uit onze analyse bleek algauw dat het oude beleid zich vooral bezighield met het zwarte verzuim, terwijl dit maar vijf procent was van ons totale verzuim,’ vertelt Veerle Vanlook. ‘Toch zetten we daar vroeger zwaar op in met dure controles die er eigenlijk bijna nooit toe leidden dat iemand sneller weer aan het werk ging. Bovendien schrikte dat beleid onze medewerkers vooral af. Daarom gooiden we het over een andere boeg en leggen we ons nu vooral toe op acties om het grijze verzuim (zie kader, red.) te bestrijden. Dat is namelijk 65% van ons totale verzuim en daar hebben we als organisatie wel vat op.’

‘In dat nieuwe positieve aanwezigheidsbeleid spelen onze leidinggevenden een grote rol,’ gaat Veerle Vanlook voort. ‘Zij zijn er op moeilijke momenten voor hun medewerkers. Toch merkten we dat maar weinig leidinggevenden de signalen van een dreigende uitval bij medewerkers herkennen. En ze vonden het ook niet gemakkelijk om dan in een gesprek die signalen in woorden uit te drukken en hierover in overleg te gaan met de medewerker.’

‘Daarom startten we met een testproject binnen twee grote departementen van Groep Hasselt, met name departement ouderenbeleid en departement vrije tijd,’ vertelt Els Pierson, specialist welzijn van Groep Hasselt. Groep Hasselt is de interne naam voor alle medewerkers van de stad Hasselt, OCMW en HOGEVIJF. ‘Dit vertrok vanuit het Departement HRM van Groep Hasselt met ondersteuning van een externe firma. In het hele project lag de klemtoon op de leidinggevenden. Want in dit nieuwe aanwezigheidsbeleid gaan we veel meer uit van gespreksvoering en de relatie met de medewerker. De leidinggevenden zijn sleutelfiguren, die zorgen dat er vertrouwen is of veiligheid om alarmsignalen te bespreken. Dit hoeft niet altijd in een officieel gesprek te zijn, het kan ook laagdrempelig vanuit een warme connectie met de medewerker. Dus voor onze leidinggevenden was dit evenzeer een groeiproces. Maar het is geen eenrichtingsverkeer. Het blijft een gedeelde verantwoordelijkheid van de leidinggevende en de medewerker om de zaken aan te pakken.’

‘Veel meer dan vroeger zetten we in op wie wel aanwezig is en op de signalen die we krijgen vanop de werkvloer,’ gaat Els Pierson verder. ‘Feedback is hierbij onze hefboom. Medewerkers moeten blijven uitspreken wat er aan de hand is en we nodigen leidinggevenden uit om hiermee aan de slag te gaan. In de loop van het traject kregen onze leidinggevenden beter zicht op die dubbele pet die ze vaak ophebben. Ze moeten oog hebben voor de medewerkers en hun situatie, maar tegelijkertijd zijn ze ook de werkgever die aandacht heeft voor het effect van hun afwezigheid op de werkvloer. Een warm zakelijke houding noemen we dit. Dat benadrukt dat we ondanks onze warme betrokkenheid de aandacht voor het werk toch bewaren. Die dubbele rol is niet altijd evident, daarom kregen de leidinggevenden opleiding over de verschillende soorten gesprekken van een ziektemeldingsgesprek tot een terugkeergesprek.’

‘Ons traject startte in juni 2022,’ vult Veerle Vanlook aan. ‘Het is dus nog te vroeg om verandering op te merken in onze cijfers. Maar we zien dat onze acties wel impact hebben en de medewerkers het afschaffen van het controlebeleid als zeer positief ervaren. Het vergt grote inspanningen vanuit de organisatie en de leidinggevenden. Maar we zijn overtuigd van de positieve invalshoek en willen niet terug naar het controlerende afwezigheidsbeleid. We plannen dit nieuwe beleid in de nabije toekomst in de hele organisatie uit te rollen. We geloven in het versterken van de leidinggevenden en willen hen nog veel meer op de voorgrond zetten in het preventieve luik. Ook tijdens de afwezigheid van een medewerker moet dat contact overeind blijven. Het is een werk van lange adem, vaak pittig, maar we zijn overtuigd dat deze manier van werken loont. Het warm zakelijke contact tussen leidinggevende en medewerkers en meer open gesprekken tussendoor in plaats van enkel het jaarlijkse functioneringsgesprek, daarin zit volgens ons de succesfactor,’ besluit Veerle Vanlook. —

Joke Vandewalle is VVSG-stafmedewerker gezinszorg | Beelden De Geest Photography, Stad Hasselt en Freepik
Voor Lokaal 06 | 2023

Kom naar onze Inspiratiedag Zorg op 3 oktober, meer over programma en inschrijving op opleidingen.vvsg.be/inspiratiedag-zorg