De toekomst: Leiding geven kun je trainen

‘Neuroleiderschap is een nog zeer jong onderzoeksdomein. We weten natuurlijk al lang dat bijvoorbeeld emotionele processen, die geassocieerd worden met het hart, in het brein plaatsvinden. Of dat er bij sociale interacties van alles gebeurt in de hersenen. De neurowetenschap brengt die cognitieve, sociale en emotionele processen aan de oppervlakte. Neuroleiderschap kijkt dan naar het brein van leidinggevenden in de interactie met hun medewerkers. Hoe reageren zij in tijden van crisis? Hoe beïnvloedt stress de cognitieve processen? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat ze ook in moeilijke situaties goede beslissingen blijven nemen en op die momenten niet enkel naar de harde cijfers kijken maar ook empathie blijven tonen?’

‘We bezorgen een deelnemer aan de training op voorhand een case en de rol die hij of zij daarin zal spelen. Een klassiek voorbeeld is een medewerker die promoveert en leiding moet geven aan vroegere collega’s. Of omgaan met een conflict op de werkvloer, waarbij er harde woorden gevallen zijn tussen de leidinggevende en een medewerker in het bijzijn van het hele team. In klassieke programma’s wordt een case dan besproken met de coach, in het NeuroTrainingLab vindt die situatie ook effectief plaats. We zetten professionele acteurs uit het improvisatietheater in om de andere rol of rollen te spelen.

Vaak wordt ook nog een tweede deelnemer aan de training in de case betrokken, bijvoorbeeld als leidinggevende van de pas gepromoveerde medewerker. Met het team kijken we toe van achter een eenrichtingsspiegel, met software registreren we alle gedragingen en dus ook de hersenactiviteit. De wearable biometric-technologie is intussen zo ver geëvolueerd dat ze niet alleen zeer goede resultaten oplevert maar dat deelnemers er ook vrij spontaan mee kunnen bewegen zonder met allerlei draden aan een toestel verbonden te zijn. Belangrijk is dat de training in een zeer veilige omgeving gebeurt waar leidinggevenden zichzelf kunnen zijn, fouten mogen maken, zaken kunnen proberen, met de kop tegen de muur mogen lopen.’

‘Het doel van de training is competentieontwikkeling. Eigenlijk zijn competenties niet veel meer dan gewoontes, iets waar je goed in bent zonder dat je er veel bij moet nadenken. Om competenties te verwerven moet je veel oefenen en je moet feedback krijgen van een expert. Vergelijk het met leren autorijden. Je moet het veel doen en je moet tijdens de opleiding iemand naast je hebben die het goed kan en die voortdurend tips en feedback geeft. Na de case geven wij met alle verzamelde data meteen feedback. Daar worden ook de acteurs bij betrokken, zij maken echt deel uit van ons team. Onderzoek wijst uit dat onmiddellijke terugkoppeling gebaseerd op het observeren van personen in actie de enige vorm van feedback is die echt goed werkt.’

‘We gebruiken de kennis en ervaring met het NeuroTrainingLab ook voor onderzoeksdoeleinden. Situationeel leiderschap is een gekende term die wil zeggen dat een leidinggevende zijn of haar leiderschapsstijl aanpast aan de situatie en de persoon. Een nieuwe, jonge medewerker zonder ervaring heeft behoefte aan zeer veel sturing: wat moet er gebeuren, hoe, tegen wanneer? Tegenover een ervaren en sterke medewerker zou die directieve stijl ongepast zijn, hij zou ook weerstand oproepen. Dan is meer empathisch, participatief leiderschap op zijn plaats. In ons lab zien we dat een goede leidinggevende snel kan schakelen tussen een directieve en een empathische leiderschapsstijl, in dezelfde situatie en met dezelfde persoon of personen. In dezelfde bijeenkomst kan op sommige momenten empathisch, participatief leiderschap nodig zijn waarin de leidinggevende veel vragen stelt, luistert, de medewerkers mee laat denken en spreken, om op een bepaald ogenblik over te schakelen naar een meer directieve stijl, beslissingen te nemen en taken te delegeren. De twee leiderschapsstijlen zijn nodig om tot inspirationeel leiderschap te komen en mensen te kunnen mobiliseren en motiveren.’

‘Dat klinkt eenvoudiger dan het is. De neurowetenschap leert ons namelijk dat die twee stijlen antagonistische neurale netwerken activeren. Ze doen een beroep op twee verschillende delen van het brein en biologisch is het onmogelijk ze samen te activeren. Ofwel zit je in de ene modus – taakgericht, probleemoplossend, analytisch – ofwel in de andere – meer mens- en relatiegericht, participatief. De beste manier om dat voor te stellen is met het yin-en-yangteken, twee gescheiden delen, wit en zwart, vormen samen een bol die harmonie uitstraalt. Die bol waarin de twee leiderschapsstijlen elkaar aanvullen en samenkomen, is wat ik paradoxaal leiderschap noem. In het lab zien we dat effectieve leiders snel kunnen overschakelen van de ene naar de andere stijl. Die breinflexibiliteit kunnen we observeren aan de hand van de EEG-data. En we kunnen ze trainen door in het lab zeer concrete, echte situaties te creëren en die nadien samen te bespreken.’ —

Bart van Moerkerke is redacteur van Lokaal
Voor Lokaal 03 | 2022