Positief leiderschap: een must voor lokale besturen

‘Ik vertrek bij mijn organisatie,’ zegt Evelyne (44), terwijl ze er nog geen jaar werkt en normaal weloverwogen beslissingen neemt. Maar ze houdt het niet meer vol, ze wil terug naar haar vorige baan, stafmedewerker bij een ander lokaal bestuur waar de werkomgeving aanmoedigend en correct is.

En Bjorn (36) heeft een mooi voorstel gekregen van een grote welzijnsorganisatie, dichter bij huis en met extra loopbaanmogelijkheden, maar beslist er niet op in te gaan. Hij is opgelucht: ‘Ik heb nu een pracht van een leidinggevende, iemand met een aanmoedigende, morele, duidelijke, doelgerichte en positieve ingesteldheid, die naar mij luistert, mij apprecieert, mij vrijheid geeft en ook concrete (soms ook negatieve) feedback geeft, waaruit ik steeds leer. Iemand die een visie heeft, en eigenlijk in haar introversie toch heel inspirerend is.’ Bjorn kent het belang van de leidinggevende, hij neemt geen risico op een minder goede leidinggevende, waarover hij blijkbaar hoort spreken bij vrienden.

Een leidinggevende is – naast diverse andere aspecten zoals cultuur, verloning, collega’s en praktische omstandigheden – een doorslaggevende factor in een organisatie. De impact van een positieve, correcte, doel- en mensgerichte, professionele leidinggevende is heel groot. Voldoen aan deze verwachtingen is niet makkelijk, hoewel het vanuit medewerkersstandpunt heel simpel en duidelijk lijkt. Een leidinggevende moet tegenwoordig superman of supervrouw zijn, want naast alle inhoudelijke, klantgerichte, administratieve, organisatorische en wetgevende vaardigheden, hoort er nog een heel palet aan leidinggevende vaardigheden bij.

Eerlijk, van de persoon in kwestie wordt heel veel verwacht. Hoe probeer je dan een positieve leidinggevende te zijn en te blijven? En wat is dat, positief leiderschap?

Positief leiderschap is als begrip de laatste jaren populair geworden, het is een verzamelbegrip voor allerlei speciale inzichten en technieken die een bewezen positieve invloed hebben op het welbevinden van mensen in organisaties én – essentieel – op de prestaties die ze leveren. Het is dus niet alleen ‘de zon doen schijnen’, maar eveneens de donkere wolken die er soms zijn, bespreken en kordaat handelen.

Een van de bekende inzichten op dit vlak is die van een mensgerichte benadering op sterktes. Deze benadering geeft aan dat je als leidinggevende primair kijkt naar wat medewerkers goed kunnen en waarbij ze zich in hun element voelen. Binnen die gebieden stimuleer je hun ontwikkeling. Dit staat in tegenstelling tot de meer traditionele aanpak: kijken wat er niet goed loopt bij mensen en dat proberen te ‘repareren’. Deze sterke-puntenaanpak leidt tot een hogere motivatie en tot (veel) betere resultaten dan de traditionele methodes.

Positief leiderschap steunt op andere leiderschapsvisies die ook gericht zijn op de sterkte van een mens: transformationeel leiderschap, authentiek leiderschap en situationeel leiderschap.

Een transformationeel leider inspireert omdat hij of zij het goede voorbeeld geeft en een toekomstbeeld kan schetsen dat mensen belangrijk vinden. Hij is geïnteresseerd in de individuele medewerker en geeft deze persoonlijke aandacht. Dat is een manier om het beste in ieder naar boven te halen. Ten slotte is de transformationele leider ook iemand die medewerkers intellectueel stimuleert. De leider spoort zijn medewerkers voortdurend aan om het beste van zichzelf te laten zien: via werkresultaten, de kwaliteit van het werk of contacten.

Een authentieke leider ontwikkelt zelfinzicht en kijkt kritisch en constructief naar zichzelf. Hij kent zijn sterke en minder sterke kanten en weet wat hij belangrijk vindt, waar hij voor staat en hoe hij in de omgang met anderen is. Door open te staan voor samenwerking geeft de authentieke leider open en gebalanceerd aan wat zijn overtuigingen en verwachtingen zijn. Hij doet dit op een empathische wijze.

Deze leider communiceert empathisch en eerlijk, staat open voor informatie en heeft een standpunt. Tegelijkertijd blijft hij ook open staan voor andere overtuigingen, en dat is van groot belang. Ten slotte stuurt een authentieke leider niet alleen op resultaat, hij baseert zich ook op zijn eigen morele en ethische overtuigingen en normen.

Situationeel leiderschap geeft weer dat de leidinggevende zich aanpast aan een situatie: enerzijds de competenties van de medewerker, anderzijds diens betrokkenheid en motivatie. Deze leidinggevende kan medewerkers leiden en begeleiden in de strikte zin, handig bij medewerkers met weinig competenties, maar veel motivatie en talent om te leren.

Anderzijds zal deze leidinggevende bij mensen met veel competenties én motivatie vlot delegeren: het kader schetsen, loslaten, van op de zijlijn opvolgen en vertrouwen geven. Als de medewerker weinig tot matige competenties heeft én zijn betrokkenheid en motivatie laag zijn, dan is een sterk coachende of begeleidende stijl essentieel. Als een medewerker juist al veel weet, maar ups en downs heeft in zijn betrokkenheid en motivatie, dan is een steunende stijl aangewezen.

Een positief leider zijn, het is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het is makkelijk om te vertellen dat je én een transformationele, authentieke en situationele leider moet zijn én moet inhaken op de sterktes van mensen. Het echt doen is wat anders. Het dagelijkse werkleven is immers al druk genoeg en vraagt een duizendpootmentaliteit, want je bent niet alleen leider, maar ook nog mee-helper, managementlid en kwaliteitszorgcoördinator. Alle begrip en respect voor het ‘vallen en opstaan’ als positieve leider. Leiden is niet evident, maar wel noodzakelijk met alle huidige veranderingen in organisaties, de moeilijke arbeidsmarkt, de constante besparingen en de veranderingen in de wetgeving.

Positief leiderschap is niet altijd makkelijk, soms (heel) moeilijk, maar wel een ‘must’. •

Ann Moreels is organisatiepsychologe
Karen Sarens is sectoconsulente Diverscity
Voor Lokaal 1 | 2020