De toekomst: zinvol werk motiveert

‘De zelfdeterminatietheorie is een wetenschappelijke, psychologische theorie over het motiveren van medewerkers. Ze is amper veertig jaar geleden ontwikkeld door Deci en Ryan, ze is nog steeds in volle ontwikkeling en er gebeurt nog elke dag onderzoek naar. De ZDT zegt dat mensen op vier manieren gemotiveerd kunnen zijn: er zijn drie soorten extrinsieke motivatie en er is de intrinsieke motivatie. Slechts twee van de vier zijn wat Deci en Ryan high quality motivaties noemen.’

‘Laat me beginnen bij de bekende intrinsieke motivatie: je doet iets omdat je het plezant of interessant vindt. Het is duidelijk dat dit high quality motivatie is. Het probleem is dat je ze als leidinggevende niet zo makkelijk kunt beïnvloeden. Je kunt niet opleggen wat een medewerker leuk of interessant moet vinden. Als er geen of onvoldoende intrinsieke motivatie is, hoe kun je een medewerker dan toch proberen te motiveren? Via extrinsieke motivatie.’

‘Er zijn drie soorten extrinsieke motivatie, twee ervan gaan met dwang en controle gepaard. De eerste is externe dwang. Ik vergelijk die vaak met een flitspaal. Veel automobilisten remmen als ze er een zien en geven even verderop weer meer gas. En als ze de flitspaal niet zien staan, heeft hij geen effect. Ook in elke organisatie, in elk lokaal bestuur staan er flitspalen, en die werken ook wel, maar op korte termijn. Externe dwang is geen duurzame manier van motiveren. Mensen worden er ook niet blij van.

De tweede vorm van extrinsieke motivatie is interne dwang en die is soms nog gevaarlijker. Ze houdt in dat we medewerkers proberen te motiveren via schuld, schaamte of angst. Dat gebeurt heel vaak en werkt zeer goed. “Iedereen was op tijd, weet je hoe lang we op jou hebben moeten wachten?” Schuldinductie. Of: “We hebben al zoveel in jou geïnvesteerd en nog kun je het niet.” Schaamte opwekken. Of: “Als je zo blijft voortdoen, vlieg je eruit.” Angst. Typerend voor interne dwang is dat je ze als leidinggevende kunt versterken of afzwakken, en dat mensen ze bij zichzelf kunnen opwekken. Ze durven bijvoorbeeld geen lunchpauze nemen of vroeg stoppen op vrijdag uit schuldgevoel, schaamte of angst. Interne dwang hangt nauw samen met perfectionisme en faalangst, en leidt in een werkcontext zeer snel tot burn-out. Mensen gaan niet in een burn-out omdat ze hard werken, maar omdat ze werken vanuit interne dwang.’

‘In de ZDT is er nog een derde vorm van extrinsieke motivatie, een die wel van hoge kwaliteit is en die je als organisatie, lokaal bestuur of leidinggevende wel kunt beïnvloeden: het inzetten op zinvolheid. Een medewerker gaat niet per se iets doen omdat het leuk of interessant is, maar omdat het belangrijk is. Dat opent heel veel lijnen naar het werken bij lokale besturen, in functie van het algemeen belang, als civil servant.’

‘In de ZDT kunnen we de zinvolheid van een taak verhogen door naar de behoeften van mensen te gaan. Iedereen heeft drie aangeboren basisbehoeften, gevat in de letters ABC. De A staat voor autonomie. Niet in de betekenis dat je je zin moet doen of onafhankelijk moet zijn, maar dat je iets vrijwillig kunt doen zonder dat je druk ondervindt. De B staat voor belonging, verbinding, betrokkenheid. Dat gaat niet over het aantal contacten dat je hebt maar over een diepe connectie, over authentiek kunnen zijn. Het woord zorg is cruciaal in de B: zorg dragen voor anderen en het gevoel hebben dat anderen zorg dragen voor jou. Als daar geen tijd voor is, wordt die B niet ingevuld. C ten slotte staat voor competentie. Mensen doen graag iets wat ze goed kunnen, maar vinden het ook plezant om iets bij te leren wat ze nog niet kunnen. Dat zit in onze natuur.’

‘Als mensen enkel werken vanuit interne of externe druk, lukt het vervullen van het ABC niet. En als er weinig ABC-vervulling is, is er maar weinig zinvolheid, interesse of plezier. Dat hebben talloze wetenschappelijke publicaties over de ZDT de voorbije decennia bewezen. Bovendien werkt ABC-vervulling voor iedereen, los van culturele achtergrond of opleidingsniveau. Alle mensen willen vrijwillig, in contact met mensen die ze vertrouwen en graag hebben, zaken kunnen doen die ze goed kunnen of waaruit ze kunnen leren. Dat is universeel en stimuleert onze high quality motivatie.’

‘Natuurlijk is het niet vanzelfsprekend om mensen te motiveren door naar hun behoeften te kijken. Bestraffen en belonen is makkelijker, we worden er ook mee opgevoed. Controle loslaten is lastig, voor de leidinggevenden maar ook voor de medewerkers. We zagen dat bijvoorbeeld in de discussie over thuiswerken, toen de coronapandemie in kracht afnam. Het evenwicht tussen autonomie – niet verplicht worden om vijf dagen op kantoor te zijn – en verbondenheid – met de organisatie en de collega’s – verschilt van individu tot individu.

Iedereen heeft dezelfde behoeften, maar hoe die vervuld worden is voor iedereen verschillend. Sommigen willen elke dag minstens een goede babbel met een collega, anderen hebben genoeg aan een online meeting per week. Dat maakt het niet makkelijk voor leidinggevenden. Maar autonomie wil niet zeggen dat er geen regels zijn en dat iedereen maar kiest wat hij doet. Aan chaos, aan laissez faireleiderschap heeft niemand iets. In autonomie zit ook structuur. Het is belangrijk om duidelijk te maken wat de missie en de visie van de organisatie en het team zijn, waar je naartoe wilt. Daarna kunnen leidinggevende en medewerker samen bekijken hoe ze die missie en visie invullen. De basis is vertrouwen. Je kunt controle pas afbouwen als er vertrouwen is. En wanneer kun je iemand vertrouwen? Als je denkt dat hij of zij competent is, loyaal tegenover team en organisatie, en integer. Als die drie elementen van vertrouwen aanwezig zijn, kun je de controle loslaten.’

‘Leidinggevenden die hun eigen ABC vervuld hebben, zullen veel sneller ook het ABC van mensen rondom zich kunnen vervullen. Bij uitbreiding zou je kunnen stellen dat een gemeente waar inwoners hun ABC vervuld hebben, een opbloeiende gemeente is. In een gemeente waar inwoners het gevoel hebben geen inspraak te hebben, waar ze onder druk worden gezet en constant gecontroleerd, waar er wantrouwen heerst, voelen ze zich niet goed en wonen ze niet graag.’ —

Bart Van Moerkerke is redacteur Lokaal
Voor Lokaal 11 | 2022