Cindy Van Peer is adjunct-directeur HRM van de politiezone Antwerpen, ze leidt onder meer het project Leiderschap Versterken. Koen Marichal, professor aan Antwerp Management School, is gespecialiseerd in leiderschap. ‘We hebben onze AMS-opleidingen over leiderschap volledig opnieuw bedacht. Lesgeven over de grote leiderschapstheorieën heeft niet veel zin, daar bestaan honderden boeken over. We gaan veel meer interactief te werk. We willen leiderschap ontwikkelen, de cursisten uitdagen, hen in beweging krijgen om te groeien als leider.’
Hoe heeft de politiezone haar leiderschapstraject georganiseerd?
Cindy Van Peer: ‘We zijn vertrokken van de nieuwe missie, visie, waarden en hebben deze vertaald in een nieuwe manier van werken. We hebben dat het Brabo-werken genoemd – plaats- en tijdsonafhankelijk, activiteits- en resultaatsgericht werken –, met kernbegrippen als vertrouwen, autonomie, verantwoordelijkheid. Dat was in het politielandschap een vrij revolutionaire visie. We zijn die vanaf 2015 beginnen te implementeren via roadshows en klankbordgroepen. In 2017 kwamen we tot de vaststelling dat dit niet zou lukken met de toenmalige nogal oude en hiërarchische kijk op leiderschap.
Tot dan ging je naar school voor een basisopleiding hoofdinspecteur of commissaris en je kwam terug als leidinggevende, punt. We moesten dus iets doen om de leidinggevenden veel meer te ondersteunen. Niet door hen naar school te sturen en hen plat te slaan met concepten, maar vooral door hen in de praktijk, in de actie de nodige steun te geven. We zijn heel experimenteel, traag en onder de radar begonnen. We zijn met kleine groepjes aan de slag gegaan om de drie gekende leiderschapsrollen – de leider, de manager en de coach – en de competenties van leidinggevenden vorm te geven.
Daarnaast zijn we met enkele proeftuinen gestart. We hebben bijvoorbeeld met alle leidinggevenden van de lokale recherche, een vijftigtal, een oefening gedaan om de ideale leidinggevende te beschrijven. Welke kenmerken heeft die? Waarin blonk iemand uit die je altijd een goede leidinggevende hebt gevonden? Hetzelfde hebben we gedaan met nieuwe leidinggevenden die recht van de schoolbanken kwamen. Waar bots je op? Wat gaat goed? Waar wil je in groeien? We hebben veel input verzameld en die vertaald in een visie op leidinggeven op maat van Politie Antwerpen. Er kwam dus input van bovenaf, van de missie, visie, waarden, en van onderuit.’
Kun je die visie omschrijven?
Cindy Van Peer: ‘Een leidinggevende moet de drie bekende rollen met elkaar kunnen verbinden. De leidersrol, dat gaat over het denken, visievorming, het hoofd. De coachende rol is het gevoelsmatige, het hart. De buik, de gut feeling, daar associëren we de manager mee. Noodzakelijk voor die verbinding is zelfkennis, zelfreflectie, zelfinzicht, daar begint alles mee: leiding geven aan jezelf om vervolgens leiding te geven aan anderen. Dat was onze visie. Die hebben we vertaald in leiderschapstrajecten die we in huis organiseren. Het is een combinatie van generieke trajecten en maatwerk. We hebben een netwerk van intussen tachtig leidinggevenden, ambassadeurs die andere leidinggevenden mee inspireren, ondersteunen en coachen.’
Koen Marichal: ‘Over leiderschap bestaat er nogal wat magisch denken: we hebben een impliciet idee van wat een goede leidinggevende is, maar gaan daar zelden expliciet over in gesprek. Dat is nochtans heel belangrijk: wat verwacht je van mij als leidinggevende, wat verwacht ik van het team? En als er een kloof is, wat doen we daar dan mee? Dat vraagt een veel collectiever idee over leiderschap dan iemand naar een opleiding sturen en verwachten dat die het dan kan.’
Cindy Van Peer: ‘Het gaat ook over zich kwetsbaar opstellen als leidinggevende. Doe ik wat je van mij verwacht, doe ik dat goed? Onze leidinggevenden zijn er altijd van uitgegaan dat ze alles moeten kennen, kunnen en weten. Het inzicht om een beroep te mogen doen op de sterktes van collega’s, van het team, om het gesprek te voeren, is vrij nieuw. Daarom doorlopen leidinggevenden en hun team bij ons vaak ook samen een traject. Iedereen wordt gehoord, iedereen heeft een stem, dat creëert betrokkenheid en verbondenheid.’
Hoe krijg je een leidinggevende van de oude stempel mee in dat verhaal?
Koen Marichal: ‘Het is slim te investeren in het soort leiderschap dat je wilt op het moment dat je een nieuw verhaal kunt schrijven, bijvoorbeeld als je een nieuwe leidinggevende aanwerft. Het heeft niet veel zin al te veel te investeren in het proberen te transformeren van wat al lang geïnstitutionaliseerd is. Anderzijds is het logisch dat niet iedereen meteen mee is. Je moet iedereen continu uitdagen, inspireren, middelen geven om stapjes te zetten. Dat is maatwerk, er zijn immers veel soorten leiders. De ene is beter in één leiderschapsrol dan in een andere, je hebt formele en informele leiders, sommigen hebben veel macht, anderen minder. Alle rollen hoeven niet in één persoon te zitten, ze kunnen opgenomen worden door complementaire mensen in het team. Gedeeld leiderschap betekent dat mensen elkaar op voet van gelijkwaardigheid kunnen leiden. Het hoeft niet allemaal hiërarchisch te zijn. Als je zo leert denken, heb je het gevoel dat je geleid wordt door veel mensen en zelf ook leidt op veel manieren. Leiderschapsontwikkeling betekent dan onder andere dat je die veelheid leert zien en bewust leert hanteren.’
Cindy Van Peer: ‘De politiezone heeft 400 leidinggevenden die niet geselecteerd zijn op basis van die drie rollen en zeven competenties. We zijn momenteel bezig met een competentiemeting van alle leidinggevenden, gekoppeld aan een ontwikkeltraject. Daarin kunnen de leidinggevenden zelf bepalen waaraan ze willen werken. Je moet niet altijd werken op de dingen waar je niet goed in bent, het is ook belangrijk om je sterktes te versterken. Die meting resulteert in een persoonlijk ontwikkelingsplan. Zo kunnen we een aanbod doen dat afgestemd is op de behoeft en en niet enkel op het buikgevoel zoals vroeger.’
Wat met verantwoordelijkheid als het leiderschap verspreid zit? Wat als er iets fout loopt?
Koen Marichal: ‘In elke vorm van grotere zelforganisatie of zelfsturende teams groeit er een stukje onzekerheid, je moet daar op een niet-hiërarchische manier mee leren omgaan. In een school bijvoorbeeld krijg je meer en meer leerkrachtenteams. In het klassieke managementdenken zou je dan een leerkracht aanstellen als teamleider die dan alle leiderschapswerk doet: rapporteren, overleg organiseren, plannen, opvolgen… Het nieuwe model is kijken welke rollen het team nodig heeft en wie welke rol op zich neemt. En dan heb je een of twee jaar nodig voor dat goed werkt. Wat versta je eronder dat jij die rol op je neemt? Wat verwachten we expliciet? Medewerkers moeten niet enkel naar de baas kijken, ook naar anderen en naar zichzelf. Dat is een dynamisch gebeuren. Misschien heeft iemand een lastige periode en is het even niet de tijd om meer verantwoordelijkheid te nemen, maar volgend jaar kan het misschien wel. Je kunt mensen ook niet verplichten leiderschap op te nemen, je moet uitnodigen, tonen en uitleggen dat het goed is voor de toekomst van de organisatie.’
Hoe wek je leiderschapskwaliteiten bij mensen die nog geen leidinggevende functie hebben?
Koen Marichal: ‘Het begint bij een ruimere defi - nitie van leiderschap. Het gaat over het team. Wat er typisch bijkomt zijn tijdelijke leiderschapsrollen, van projectleiders en zelfs ambassadeurs, trekkers. Je hebt roterende rollen, bijvoorbeeld het opmaken van agenda’s en het leiden van overleg. Je hebt ook innovators, de klassieke vierde leiderschapsrol: de ondernemer. Je krijgt dus heel veel verschillende leiderschapsprofi elen. Vanuit HR moet je kijken welk groepje leiders je nodig hebt en hoe je die kunt ondersteunen. Zo vergroot je het collectief vermogen van een organisatie, eerder dan je te concentreren op de formele lagen. Als je in een hiërarchische organisatie vraagt om de leidinggevenden te verzamelen is het klassieke antwoord: tot op welk niveau? In een dynamische organisatie is het antwoord: waarvoor? Omdat wie leiding geeft afh angt van situatie tot situatie, van vraag tot vraag.’
Cindy Van Peer: ‘Om leiderschap te ontdekken werken we veel met projecten, met een projectleider en een coprojectleider. We hebben ook promotieprogramma’s lopen om mensen voor te bereiden op een volgende stap in hun loopbaan. We geven sommigen ook de kans al eens te proeven van een leidinggevende functie, hoewel ze die graad nog niet hebben. Dat is ook een soort test en ze kunnen al ervaring opdoen.’
Wat met de verloning die bij de politie en een lokaal bestuur afh angt van je plaats op de hiërarchische ladder?
Cindy Van Peer: ‘We zouden meer naar functionele of fl exibele verloning moeten kunnen gaan die losstaat van functioneel leiderschap.’
Koen Marichal: ‘Verloningsstructuren veranderen, dat is taai werk, en ook nodig. Maar mensen kansen geven in leidinggevende rollen en hen ondersteunen en coachen is ook een vorm van beloning. Het kan hen helpen om later de stap te zetten naar een meer formele leiderschapsfunctie met een beter loon.’
Wordt er niet veel verwacht van leidinggevenden?
Cindy Van Peer: ‘We verwachten zeer veel, zeker op het vlak van fl exibiliteit van beschikbaarheid en in de stijl van leidinggeven. Tijdens operaties is het gaan, vragen stellen gebeurt achteraf op de debriefi ng. Binnen de muren is het meer het coachende leidinggeven, de feedback, de feedforward. Het is én-én geworden, het is niet meer één stijl. Belangrijk is de ondersteuning. Als het even niet meer gaat, dan moet je het takenpakket in onderling overleg kunnen aanpassen. We zetten hard in op duurzaamheid vanuit HR.’
Koen Marichal: ‘Het is een beetje the sign of the times, elke medewerker heeft het gevoel dat de druk groot is, de onzekerheid. In leiderschapsprogramma’s geven we meer aandacht aan het omgaan met verwachtingen. Veel mensen lopen verloren in de verwachtingen. Dan loert de uitputting om de hoek. Je bewuster worden van de verwachtingen en prioriteiten stellen helpt. Sommige mensen kunnen dat van nature, maar ondersteuning is ook voor hen zeer belangrijk. De taboes daarrond vallen wat weg. Je kunt vandaag geen leider zijn als je je niet laat helpen en steunen. Dat is ook een vorm van zelfleiderschap. Dat is niet niks, het is bewust met jezelf omgaan als instrument, jezelf leren hanteren.’
Cindy Van Peer: ‘Stilstaan bij wat belangrijk is en wat je zelf belangrijk vindt, het intern referentiekader is belangrijk. Wat zijn mijn waarden? Wat wil ik doen? Ik word al enkele jaren zelf gecoacht, met de klemtoon op zelfl eiderschap, persoonlijk leiderschap, authenticiteit.’
Koen Marichal: ‘In teams is het belangrijk dat je elkaar door en door leert kennen, elkaar graag leert zien, elkaar kunt aanspreken en ondersteunen.’
Cindy Van Peer: ‘We geven twee concepten mee aan alle leidinggevenden show time en me time. Anderen leiderschap tonen is show time. We verwachten dat je een dag per maand bewust inzet op show time. Me time gaat over bewust vertragen, bezig zijn met je eigen ontwikkeling, een halve dag per maand. Me time zit bijvoorbeeld in intervisie en coaching.’
Het voorbije anderhalf jaar gebeurde het leidinggeven digitaal. Hoe doe je dat?
Koen Marichal: ‘Puur online leider zijn is onmogelijk. Zelfs goede leiders hebben vastgesteld dat er gaandeweg erosie is op samenwerking, vertrouwen, motivatie, betrokkenheid.’
Cindy Van Peer: ‘Aan alle leidinggevenden is gevraagd om met hun team een connectoefening te doen. We hebben die laten vertalen in een start-stop-change-continue-schema. Wat zullen we niet meer doen? Wat wel? Wat hebben we geleerd? Waar zijn we nog niet uit?’
Koen Marichal: ‘Ik denk dat leiderschap nooit meer zal zijn wat het tot anderhalf jaar geleden was. We gaan naar een meer hybride vorm. Alles wat meer functioneel, zakelijk, inhoudelijk is, kun je perfect online doen. Als het gaat over creatief zijn, over de teamspirit, verbonden zijn aan de missie en waar we voor staan, is het nodig fysiek bijeen te komen. Ook informele contacten blijven belangrijk. Meer en meer bedrijven vragen dat iedereen er is op een vaste dag en dat je dan niet veel vergaderingen plant zodat het informele mogelijk is. Het fysiek samen zijn zal echt over het informele gaan, de sociale dynamiek, motivationele zaken. Vroeger werd dat onderscheid met de functionele vergadering niet gemaakt.’ •
Bart Van Moerkerke is redacteur van Lokaal
Voor Lokaal 10 | 2021
Verwant
