‘Van vrijdag tot en met maandag (18 tot en met 21 februari, red.) handelden we met ons korps meer dan 2000 interventies af,’ steekt Bert Brugghemans zelf van wal. ‘Voor heel Vlaanderen kwam de brandweer aan 41.000 interventies in het voorbije weekend. Ter vergelijking: in het vorige drukste stormjaar 2020 hadden we in totaal 28.000 interventies voor een heel jaar. De klimaatverandering laat zich duidelijk voelen.’
Kan de brandweer zo’n noodsituatie nog aan?
‘De storm was een grote uitdaging, maar de organisatie heeft zich bewezen in moeilijke omstandigheden. We hebben getoond dat we veel aankunnen en dat heeft te maken met de kracht van het decentrale. Elk dorp heeft een kazerne, er zijn veel brandweermensen actief, veel vrijwilligers ook. Dat geeft de mogelijkheid om snel heel wat capaciteit op te bouwen, die lokaal begint. Niettemin heeft deze storm het uiterste gevraagd, van de brandweer maar ook van andere diensten. We doen het immers niet alleen: gemeentediensten, andere hulpdiensten, de politie zijn er ook bij betrokken. De voorbije zomer hebben we met de overstromingen in de Vesdervallei ook een collectieve inzet gehad van de brandweer in het hele land. Het gaat nog altijd om uitzonderlijke situaties, maar de vraag is toch steeds vaker hoe de brandweer bovenzonaal beter kan samenwerken.'
De modernisering van je eigen brandweerzone was een belangrijk element in je verkiezing tot Overheidsmanager 2021. Kun je die kort schetsen?
‘Ik ben commandant geworden na de zwaarste fase van de zonevorming (rond 2015, red.) waar ik ook zelf bij betrokken was, met de omvorming van de brandweer tot een aparte entiteit. Het was het moment om weer aan de organisatie te beginnen bouwen en de lijnen voor de toekomst uit te zetten. In 2017 stelde ik me kandidaat als zonecommandant met een programma dat een beeld schetste van wat de regio en de maatschappij op deze plaats van de brandweer mochten verwachten in de komende jaren. Dat is het uitgangspunt geworden van het hele beleid, en het heeft mee bepaald hoe we het bedrijf brandweer georganiseerd hebben, welke technologische ontwikkelingen we doorvoeren, hoe we operaties organiseren, maar ook naar welke samenwerkingen we op zoek gaan.
Dit laatste was een van de kernpunten in mijn managementplan als kandidaat-commandant: de brandweer wil een open organisatie zijn die samenwerking zoekt op alle mogelijke niveaus en met alle partners die we nodig hebben om de uitdagingen van de toekomst aan te gaan. In die optiek wilden we veel intensiever samenwerken met stadsontwikkeling en stedenbouw, met technologische partners in de zone, met de politie, met de haven. Dat zijn op het eerste gezicht misschien niet de klassieke hulpverleningspartners, en ik hanteer ook niet zozeer het klassieke hulpverleningsperspectief. De hamvraag voor mij is wel: hoe kunnen we de beste zorg inzetten voor de burgers of de mensen die in deze regio ondernemen? Volgens die – ambitieuze – lijnen hebben we de organisatie de voorbije jaren opgebouwd. Dat ik daar als leidinggevende een stukje krediet voor krijg, is natuurlijk aangenaam.’
Werkt die strategie van samenwerken en open netwerken vooral in een grootstedelijke omgeving, of kan ze een model zijn voor alle lokale besturen?
‘Samenwerkingen hebben vooral een groot effect op die 5% uitdagingen die heel complex zijn en niet in je reguliere werking besloten liggen, en waarvoor je anders een megagrote organisatie zou moeten opzetten om er een antwoord op te bieden. Ik geef een concreet voorbeeld. In onze zone hebben we over het algemeen een goede watervoorziening. Nu zijn er altijd uithoeken waar water moeilijker te vinden is en dan werkt de brandweer klassiek met tankwagens. In plaats van zelf te investeren in tankwagens voor die paar keer per jaar dat we ze nodig hebben, is het veel logischer om met onze buurzone Zone Rand samen te werken, die eerder een landelijk, voorstedelijk karakter heeft. Met hen maakten we afspraken over de inzet van tankwagentransporten, iets wat zij heel vaak doen en waarvoor de nood zich bij ons eerder uitzonderlijk voordoet.
Zo krijgen we toch op zeer korte tijd veel water ter plaatse bij een incident. Omgekeerd hebben wij bijvoorbeeld bepaalde veiligheidsfuncties en -uitrusting beschikbaar in de haven, die op andere plaatsen absurde investeringen zouden vereisen. Op die punten kun je enorme winst boeken met samenwerking. Wat mij betreft geldt dat overal. De uitdagingen waar we in de toekomst als lokaal gebonden overheid voor staan, kunnen alleen worden beantwoord via intensieve samenwerking. Organisaties binnen het lokale bestuur moeten elkaar vinden, hetzelfde geldt voor partners met gelijke uitdagingen.’
‘Netwerken’ is dus het woord voor de toekomst, zowel voor grote als voor kleine organisaties?
‘Ik denk het wel. Ik geloof bijvoorbeeld heel erg dat het crisismanagement van de toekomst bottom-up vorm zal krijgen: vanuit sterke lokale besturen, sterke brandweerzones, sterke politiezones, sterke eerstelijnszones, met de ziekenhuizen erbij. Je probeert hier netwerken op te zetten die wel wat coördinatie “light” vereisen maar vooral maken dat die organisaties allemaal samenwerken wanneer het erop aankomt. De grote incidenten van de voorbije jaren – het treinongeval in Wetteren, de aanslagen in het Brusselse, de overstromingen in de Vesdervallei, de pandemie – hebben voor mij aangetoond dat we moeten afstappen van het idee van een grote gecentraliseerde werking als antwoord op de complexe uitdagingen van de toekomst. In een situatie als die van de Vesdervallei hangt de wederopbouw af van de samenwerking tussen alle betrokken partijen. Het is jammer genoeg tot nu toe niet voldoende gebeurd, maar we waren wel paraat om mensen te sturen voor de hulp bij de reorganisatie van afvalophaling, hulpdiensten, coördinatiecapaciteit en leiderschap. Na enkele maanden zware ondersteuning vanuit een netwerk kun je die gemeenten weer op eigen benen laten staan. Lokale besturen, decentraal georganiseerd, die elkaar weten te vinden: dat is the way to go.’
Hoe moeten de samenwerkingsvormen zelf er dan uitzien?
‘Dat is een kwestie van politieke keuzes waar ik me niet over uitspreek. Maar misschien toch dit. Als men de keuze maakt om meer regionaal te gaan samenwerken, waarvan ik de ratio wel kan volgen, dan vind ik het ook heel belangrijk om binnen die regio’s na te denken over het veiligheidsbeleid. Dan behoort bijvoorbeeld een regionaal veiligheidsplatform tot de mogelijkheden, waar politie, brandweer, dringende hulpverlening en noodplanning elkaar kunnen vinden om een aantal grote lijnen voor samenwerking af te spreken.’
Je droeg je bekroning tot Overheidsmanager van het jaar op aan iedereen in de ‘frontlinie’, en je bedankte iedereen die dagelijks bruggen bouwt tussen de overheid en de burgers, zo lazen we. Een zin met brede implicaties voor iedereen die in een lokaal bestuur werkt en daar de directe dienstverlening aan de burger verzorgt. Wat heeft een overheidsorganisatie nodig om goede dienstverlening te organiseren?
‘Dat ik de zaken ruimer zie dan alleen de brandweer, voel je correct aan. Voor mij zit de meerwaarde die een organisatie creëert, of het nu een overheid of een bedrijf is, in de dienstverlening waar je in direct contact staat met de burger, klant, patiënt of hoe je het ook wilt noemen.
Ik kom zelf uit de zorgsector en werk nog steeds vanuit dat perspectief: het is de verpleegkundige aan het bed die een enorme invloed heeft op de kwaliteitsbeleving van de patiënt. Op dezelfde manier bepalen onze brandweermensen op het terrein hoe de kwaliteit van onze organisatie wordt gepercipieerd. Je kunt weliswaar niet zonder een goede organisatie van het backoffice, maar eigenlijk is het toch bij dat frontoffice dat het gebeurt. Als inwoner van de gemeente ervaar ik hoe de afvalophaling verloopt, hoe goed het contact aan de loketten is, hoe de diensten werken waar ik contact mee heb: de politie, het onderwijs enzovoort. En de algemene vaststelling is dat burgers vertrouwen hebben in dat deel van de overheid en er vrij tevreden over zijn. Zo is er bijvoorbeeld nog heel veel kritiek geweest op het coronabeleid, terecht of onterecht, maar de meeste mensen zullen moeten beamen dat de vaccinatiecentra, die heel lokaal georganiseerd waren – weliswaar in samenwerking met de Vlaamse overheid –, fantastisch hebben gewerkt en een toonbeeld van efficiëntie en effectiviteit zijn geweest.’
‘Ik denk dan ook dat een heel sterke sleutel om het vertrouwen in de overheid weer op te bouwen, in die eerstelijnsdiensten ligt. Dat is waar mijn visie op de frontlinie om draait. Hoe moet je zulke diensten dan organiseren? Daarvoor moet je bereid zijn te luisteren naar wat de mensen die in de frontlinie werken, vaststellen. Hun signalen moet je ernstig nemen. Zij zijn de eersten die met problemen in je organisatie te maken krijgen, en zij kunnen aanvoelen dat iets niet draait zoals het moet. Dat kadert voor een deel ook in de opbouw van veerkracht, de weerbaarheid van de overheid tegen problemen. De aandacht voor de expertise die in de frontlijn aanwezig is, kan veel oplossen op het moment dat het moeilijk gaat in de organisatie.’
Over die veerkracht: kunnen overheden daar voldoende aandacht aan schenken? Of wordt veerkracht naar de achtergrond gedrongen door het efficiëntiedenken?
‘Een zeer terechte vraag. Doelstellingen bereiken, efficiëntie en effectiviteit nastreven hebben de laatste jaren het mantra van het overheidsbedrijf gevormd. Die zaken hebben zeker hun plaats, maar ik denk dat de overheid daarnaast soms dingen moet doen waarvan je moeilijk kunt aantonen of ze efficiënt, effectief en meetbaar zijn. Als je in de totaliteit van de overheid louter bedrijfsmatig naar de brandweer zou kijken, zou je kunnen zeggen: deze dienst die we bij wijze van spreken gewoon hebben om te wachten tot er iets gebeurt, bespaar ik weg, maak ik efficiënter, verzeker ik enzovoort. Maar als overheid kun je dat niet maken. Je moet een bepaalde speling in het systeem brengen, ruimte die het voor overheid en burgers mogelijk maakt om risico’s te nemen.
Er mag al eens iets fout gaan, je kunt niet alles voorspellen. En van een overheid wordt wel verwacht dat ze onvoorziene schokken kan opvangen. Corona heeft dat in herinnering gebracht. De brandweer is voor mij het typevoorbeeld van een dienst die in een stedelijke context ruimte en speling brengt, zodat mensen kunnen innoveren en experimenteren, zonder bijvoorbeeld alle veiligheidsrisico’s bij de inzet van elektrische voertuigen op voorhand te moeten uitsluiten. Als het dan fout loopt, heb je een organisatie die er is om problemen op te lossen. Want dat is voor mij de brandweer, ook in de toekomst: niet zozeer een brandjesblusser maar een probleemoplossende organisatie. Die bovendien voorbereid is op situaties waarvan we ons vandaag zelfs nog niet kunnen voorstellen dat ze gebeuren.’
De brandweer moet als organisatie mee instaan voor fysieke veiligheid en maatschappelijke continuïteit. We nemen aan dat de ‘tijd waarin er gewacht wordt tot er iets gebeurt’, goed wordt besteed om de organisatie nog beter voor te bereiden op die taak?
‘Uiteraard zitten we niet in de kazerne te kaarten tot er een oproep komt. Niet alleen ligt vandaag het aantal interventies hoger dan vroeger, de opleidingsvereisten en veiligheidsvoorschriften zijn van dien aard dat brandweermensen de hele dag bezig zijn met training en het onderhoud van de kazernes, de wagens en het materiaal. Maar ook daar zijn bewust inefficiënties ingebouwd. Zo controleren we elke ochtend en avond onze wagens en het materiaal erop volledig, van boven tot onder. Je zou dat efficiënter kunnen maken door een bepaalde foutenmarge te hanteren en die controles terug te brengen tot één of twee keer per week, maar daar gaat het voor ons niet over. De kern van ons werk is zorgen dat wanneer er zich een complexe noodsituatie voordoet, we daar het antwoord op kunnen bieden. Dat vereist nu eenmaal dat materiaal, mensen en alles eromheen perfect zijn voorbereid. De bijkomende veiligheden die we inbouwen, maken dat we klaarstaan en heel snel kunnen schakelen op het moment dat er een school instort of dat er meer dan 3000 oproepen over stormschade komen.’
Brandweer Zone Antwerpen is een organisatie van 800 medewerkers. Welke invloed heeft de grootte van een organisatie op je leiderschap of manier van besturen?
‘De meeste hulpverleningszones zijn grote organisaties met tussen 300 en 1000 medewerkers. Het vraagt een bijzondere vorm van management om zo’n organisatie in goede banen te leiden. Als zonecommandant zit je op een driedeling die je in evenwicht moet proberen te houden. Enerzijds zijn er de klassieke managementtaken, met een personeelsdienst, financiële dienst, besluitvorming en dergelijke meer. Anderzijds is er de operationele component, die een aanzienlijk deel van ons werk en onze verantwoordelijkheid vormt. Als commandant moet je volgens mij de operationele context goed kennen en begrijpen om de organisatie te kunnen leiden. Je moet weten waar het vak over gaat. En dan heb je nog de politieke component, die veel sterker is geworden.
Vandaag werk je als commandant niet meer één op één met de burgemeester en een gemeentelijk korps, maar ben je een van twintig commandanten in Vlaanderen die in een complexe multigovernance-context werken. Je spreekt met alle overheidsorganen, zowel ambtelijk als politiek. Je werkt met een raad van burgemeesters en er speelt ook een dynamiek mee van de schepenen en hun coalitie. Je praat nu eens met federale administraties en kabinetten zoals Binnenlandse Zaken of Volksgezondheid, dan weer met een van de gemeenten in je zone. In het kruispunt van die drie componenten moet je als commandant heel stevig staan, dat wordt vaak onderschat.’
‘Belangrijk is dan om een sterk directieteam te hebben met mensen die hun werk kennen en de organisatie dag in dag uit runnen. Dat geeft je als commandant de ruimte om je bezig te houden met de cultuur van je organisatie en de contacten met verschillende overheden, om voor je organisatie te investeren in impact op verschillende beleidsniveaus. Want die zaken bepalen mee het succes van je organisatie. Waar de werking van de brandweer vroeger in de flow van één stad of één gemeente zat, speelt er nu een aparte dynamiek die niet altijd zo eenvoudig te beheren is. Op sommige plekken moet het nieuwe evenwicht nog groeien. In de wisselwerking en dialoog met de burgemeesters zit volgens mij veel winst voor beide partijen. Wij proberen bij BZA met onze drie burgemeesters een goede dialoog op te zetten over de verwachtingen die we van elkaar hebben.
De kwaliteit die wij op het terrein neerzetten, zet ook de burgemeester in de verf als een sterk bestuurder: een sterk werkende brandweer die de problemen onder controle brengt, laat ook de burgemeester toe zich te tonen als leider van die organisatie, die de veiligheid op zijn grondgebied goed beheert. Daar zit dus een aanknopingspunt voor een goede relatie tussen een brandweercommandant en een burgemeester. Dat burgemeesters het werk van de brandweer in het voorbije stormweekend mee op hun conto schrijven, vind ik maar normaal, want zij zorgen er natuurlijk voor dat wij de middelen krijgen, en de mogelijkheden om dat te doen. Vandaag gaat de aandacht nogal eens naar wat het allemaal kost. Ik begrijp dat gemeenten de hand op de knip moeten houden, maar de brandweer laat ook wel zien dat ze het waard is.’
Een moderne hulpverleningsorganisatie moet ongetwijfeld bezig zijn met hoe haar werking wordt gepercipieerd door het publiek, en hoe ze haar interne waarden daarop afstemt?
‘Je kunt wel heel mooie interventies neerzetten, maar als die zo niet worden gezien door de buitenwereld, dan is dat jammer. Daarnaast hangt ons werk deels af van het vertrouwen en de appreciatie van de mensen, dus is het ook belangrijk erover te vertellen. Om nog te zwijgen van het feit dat je in een democratisch bestel moet kunnen verantwoorden wat je als overheid doet met publiek geld. Om die redenen zetten we al vrij lang heel professioneel in op communicatie en proberen we de brandweer goed te “branden”, als een sterke hulpverleningsdienst. Dat doen we ook over heel Vlaanderen, met Netwerk Brandweer. Wij kunnen 18.000 brandweermensen inzetten, bij wijze van spreken met een vingerknip. We staan er echt wel. Ik vind het belangrijk dat aan de buitenwereld duidelijk te maken, zeker in tijden waarin we allerlei dreigingen zien. Als Defensie bezig moet zijn met de Russische dreiging, dan is het belangrijk om ook de interne veiligheid goed op orde te hebben, en daar spelen wij een grote rol in.’
‘Ik merk ook dat die externe profilering helpt om mensen fier te maken op de organisatie waarvoor ze werken, en ook om goede nieuwe brandweermensen aan te trekken. Onze wervingen lopen nu heel vlot. Intern vertaalden we onze branding naar organisatiewaarden als hulpvaardigheid, veerkracht en oplossingsgerichtheid. Als deel van die waardeoefening investeren we ook sterk in verantwoordelijk en moedig leiderschap. Bij dat laatste denk ik niet aan met open jas een brandend gebouw binnenstormen en naar buiten komen met een geredde baby, maar wel: de moed hebben om aan collega’s te zeggen wat er goed ging en wat niet, en zo de organisatie vooruit helpen.’
Je wordt als overheidsmanager geprezen om je visieontwikkeling. Wat zijn in jouw visie de grote toekomstige uitdagingen voor een dienstverlenende organisatie in de frontlijn, en voor de brandweer in het bijzonder?
‘Op de korte termijn, als je vijf jaar vooruit denkt, kun je rekening houden met technologische evoluties, met stedenbouwkundige wijzigingen die impact hebben op de brandweer, maar ook bijvoorbeeld met wijzigingen in de staatsstructuur waarop je je organisatie moet bijsturen. Denk in Antwerpen aan de hele Oosterweelverbinding, de tunnels die erbij komen, de verdichting van de stad, nieuwe woongebieden. Dat heeft allemaal veel invloed op de brandweer. Wanneer een stad vergroent of verblauwt, verkeersluw wordt gemaakt, dan moet de brandweer oplossingen vinden om goed te kunnen blijven interveniëren. Dat kan door van bij het begin aan de discussie deel te nemen en door positief mee te denken. De brandweer is daar nu soms nog wat te defensief in. Hoe kunnen we stads- of dorpskernen leefbaar én verkeersveilig maken en toch garanderen dat de hulpverlening daar kan gebeuren op momenten dat het nodig is?
Samen goede oplossingen vinden om leefbaarheid en verkeersveiligheid met elkaar in balans te brengen en daar als brandweer mee over nadenken, dat vind ik de uitdaging voor de nabije toekomst. Op de langere termijn, maar ook nu al, is de vraag hoe onze taak in de maatschappij zal evolueren, en hoe we de grootste waarde kunnen blijven bieden tegenover de complexiteit van uitdagingen die er zijn. De brandweer heeft nog heel wat stappen te zetten om zich om te vormen naar een proactieve organisatie die op zowel operationeel als preventief vlak gebruik maakt van onder andere data, robotica en alle middelen die in bestaande gebouwen aanwezig zijn. Misschien worden wij binnenkort wel een organisatie waar heel veel mensen robots bedienen? Dat vraagt een totaal nieuwe werkwijze. Hoe dan ook zullen we altijd mensen nodig hebben om gewoon problemen op te lossen die je tot dan toe niet vaak hebt gezien.’ —
Pieter Plas is hoofdredacteur van Lokaal
Voor Lokaal 4 | 2022
