Interview: Lessen van Napoleon

Voordat Johan Op de Beeck tien jaar geleden boeken begon te schrijven over Napoleon, de Zonnekoning, Leopold II of de slag van Waterloo en de Belgische revolutie, was hij na een journalistieke carrière even in zaken gegaan. ‘Maar dat bevredigde me niet. Ik wilde liever creatief zijn, het liefst wilde ik schrijven over geschiedenis. De herdenking van 200 jaar Waterloo kwam eraan en eigenlijk wist ik daar niet zo heel veel van. Ik ben beginnen lezen en sindsdien hebben Napoleon en de geschiedenis mij niet meer losgelaten.’ Dit najaar verschijnt het zevende boek, over het kasteel van Versailles dat 500 jaar geleden werd gebouwd. Zowel de Zonnekoning als Napoleon zal de revue passeren.

Waarom wekt Napoleon zoveel interesse?

‘Hij was zeer inspirerend, omdat hij persoonlijkheden ongeacht hun afkomst, connecties of diploma’s maar met visie en gedrag tot de hoogste rangen bracht. Hij doorbrak het glazen plafond en gaf hen functies die ze zelf niet voor mogelijk hadden gehouden. Dat was een stijlbreuk, een dividend van de verlichting en de Franse Revolutie waardoor de gelijkheid of gelijkwaardigheid van mannen een feit werd. Hij heeft hiervoor het nodige gedaan in het onderwijs en door zijn manier van rekruteren. Daarvoor haalt hij tien op tien.’

Op welke vlakken was hij nog vernieuwend?

‘Hij paste diversiteit toe, voordien moest je aan bepaalde normen voldoen om soldaat te worden, maar hij gebruikte te kleine mensen voor nieuwe taken, ze werden ultrasnelle verkenners te paard. Hij hanteerde ook de just-in-time-principes. In plaats van de bevoorrading mee te nemen, wat het leger enorm deed vertragen, vond hij alles bij de plaatselijke leveranciers die met hem een bevoorrechte relatie kregen, althans in het begin. Omdat hij hen later nog nodig kon hebben, perste hij hen niet uit als citroenen.’

Bovendien was hij uitermate intelligent.

‘Napoleon was vooral bijzonder goed in het interpreteren van cijfers. Bij La Grande Pirouette in 1805 zat Napoleon met zijn soldaten aan onze kust om een invasie van Engeland voor te bereiden.

Toen hij vernam dat de Oostenrijkers Beieren hadden aangevallen, slaagde hij erin om zijn troepen in een mum van tijd te keren en in Austerlitz de twee grotere legers van de Oostenrijkers en de Russen te verslaan. Hij kon uitrekenen hoelang een regiment over die afstand zou doen. Hij hield alle data bij en kende de mogelijkheden en de beperkingen van zijn organisatie. Uit al die gegevens kon hij de gepaste conclusies trekken: dan ben je een hele grote.’

‘Napoleon liet zich altijd grondig informeren, hij voer nooit blind. Zo wist hij tijdens zijn bezoek aan onze streken beter dan de Gentse burgemeester hoeveel textielbedrijven er in de stad waren, Lieven Bauwens kreeg het hierdoor veel meer voor het zeggen.’

‘Bovendien praatte hij met veel mensen, hij kwam onder de mensen en hij gaf de indruk niet boven de hoofden van de mensen bezig te zijn. Zoals op het slagveld van Austerlitz waar hij de gewone soldaten over zijn nieuwe strategie vertelde, en zij wisten waarom hij een plateau had verlaten dat meteen door de Russische troepen werd ingenomen. Zo krijg je betrokkenheid en zien je medewerkers ook het einde van de tunnel. Ze voelen zich mede-eigenaar, ze zijn deelachtig aan het project, ze voelen dat ze een deel van het succes vormen en dat ze er zelf belang bij hebben. Maak je medewerkers trots om iets in het algemeen belang te realiseren. Dat is ook een visie.’

‘Maar op het vlak van marktonderzoek heeft Napoleon zeker ook fouten gemaakt. Zo dacht hij dat de Spanjaarden op de verlichting zaten te wachten, dat was niet het geval en daar leed hij dan een nederlaag.’

Waarin is Napoleon nog een voorbeeld voor politiek leiderschap?

‘Als politicus kun je van hem leren hoe je leiderschap ontwikkelt. Zijn basis is een authentieke visie, een mengeling van overtuiging en levenservaring en persoonlijkheid. Het moet organisch kunnen groeien. Er is ook een deel dat je niet kunt aanleren.’

‘Visie betekent soms ook durven schrappen. Dat leer je ook van Napoleon. Hij kon wel goed doordacht plannen, maar als de realiteit weerbarstiger was, durfde hij plannen, zoals die invasie in Engeland, te schrappen om de middelen op andere zaken te concentreren. Je hebt kracht en moed nodig om te zeggen dat je je hebt vergist en dat je met iets beters komt.’

‘Bovendien kon hij te allen tijde zijn kalmte bewaren. Op hele grote momenten, te midden van een veldslag, kon hij om kwart over elf zeggen: “Ik ga dertig minuten slapen.” Hij had dan de hele nacht gewerkt en moest nog 24 uur in de weer blijven. Hij wist dat er op dat moment toch niets zou gebeuren, ging op de grond liggen en sliep. In alle kalmte werd hij een half uur later weer wakker en vroeg wat er ondertussen was gebeurd. Dat was dan zoals voorspeld en dan zei hij: “Nu doen we dat of dit.”’

‘Hij was vooral ook een goede peoplemanager die kon inspireren en het beste uit mensen kon halen om de doelstellingen te bereiken. Ze zouden dat nu ook crosstraining noemen waarbij de leiding van de infanterie zich moest kunnen inleven in de cavalerie of de baas van financiën wist wat er bij onderwijs speelde. Zelf kon hij de hele wereld overzien, het is voor leidinggevenden een noodzaak om dat te kunnen.’

‘Je moet ook consequent zijn in je lessen en goede dingen doortrekken, soms ten koste van jezelf. Grote maatschappelijke veranderingen vragen offers. Veranderingen als de code civil of het concordaat met de paus vergden moed. Hij is ook een gelukzak, want hij heeft dertig moordaanslagen overleefd.’

Hij was ook een man uit het volk.

‘Napoleon is nooit vergeten dat hij zelf onder aan de ladder was begonnen. Anders dan de andere bevelhebbers kende hij ook het gewone soldatenleven en hij ging zelfs als keizer met de manschappen mee aan de ketel soep eten. Dat zijn symbolische daden. Zo ontdekte hij in een stadje in het zuiden zijn oude min die hij prompt een riant pensioen gaf.

Hij zorgde voor de mensen die hij kende. Zulke dingen doen de ronde, bovendien publiceerde hij ze zelf ook in de kranten die hij zelf had opgericht. Dat had een enorm effect. Toen zijn trouwe huisknecht Constant zeer ziek was en Napoleon als staatshoofd veel en hard werkte, waakte hij ook 35 uur ononderbroken aan het ziekbed. Voor een stuk was dat gemeend, voor een deel propaganda, net zoals zijn bezoek aan het ziekenhuis met de pestlijders. Je moet het maar doen.

Symbolisch betekende het ook: I care, ik ben bij u, ik vergeet u niet. Hierdoor steeg zijn populariteit, later taande die vooral bij de burgerij en nog later ook bij het gewone volk omdat er te veel slachtoffers tijdens al die oorlogen vielen. De ene generatie na de andere kwam om. Het offer werd te groot. De eerste tien jaar brachten de mensen dat offer, ze zagen in dat als ze wonnen, ze een vrije en gelijke maatschappij behielden. Als ze verloren, moesten ze terug hun kot in als gewone jongen. Mensen wisten heel goed waarom ze hun vel riskeerden, maar dat kun je geen vijftien jaar lang blijven vragen.’

Waar is de selfmade man in de fout gegaan?

‘Napoleon is begonnen als een kleine generaal, een aanvoerder van 10.000 mensen, hij is geëindigd als CEO van de grootste multinational, maar als CEO bleef hij met zijn oude methodes besturen. Een rijk leiden van Zuid-Spanje tot aan Rusland gaat niet automatisch, dat lukte niet alleen met zijn persoonlijke manier van leiderschap waarbij hij zich ook met het micromanagement bleef bezig houden. Hij had niemand opgeleid die durfde te zeggen dat er iets anders nodig was. Dat betekende voor hem op politiek en militair vlak de neergang. Hij liet zich omringen door jaknikkers. Hij was maar tot op zekere hoogte een groot leider.’

Hoe komt dat?

‘Als je het meestal zelf echt beter weet maar geen enkele kritische tegenstem krijgt omdat niemand kritisch heeft leren nadenken, maak je serieuze fouten. Je ziet dat ook in de politiek vandaag, op een bepaald moment vinden leiders zichzelf belangrijker dan het ideaal dat ze willen dienen. Als ze dat prille begin niet meteen herkennen, start de afgang, dat is de prijs die je ervoor betaalt.’

Dat is zoiets als de wet van de vertragende voorsprong?

Veranderingen schrikken de mensen af, toch moet je regelmatig vernieuwing brengen en de sleutelposities aan nieuwelingen geven in wie je gelooft. Dat is van belang om verandering door te drukken. De mensen die langer om je heen draaien, de traditionelen, de oldtimers hebben geen belang bij vernieuwing, de nieuwkomers wel en bovendien hebben zij een frissere kijk. Ze zijn enthousiaster over een nieuwe aanpak en zullen die sneller en met meer kracht uitvoeren. Het is een kwaliteit van een leider om dat tijdig in te zien.’

‘Zo was Napoleon in het begin een crack in het zich snel aanpassen aan een veranderende situatie, maar op een gegeven moment was hij daartoe niet meer bereid, niet omdat hij het niet kon – hij kon het wel, want het was een deel van zijn succes vroeger –, maar wanneer de organisatie groter en sterker wordt, kun je het alleen niet meer aan, dan moet je je omringen met toppers en durven delegeren mét het risico dat ze beter worden dan jij. Dát heeft hij niet gedaan.’

Zie je ook daar parallellen met de politiek of het zakenleven?

‘Zeker, het is zo moeilijk om afstand van de macht te doen. Ze beginnen allemaal met te zeggen dat ze die macht niet te lang willen uitoefenen. Ze werken hard en als ze dan eindelijk bekend en machtig zijn en iets hebben gepresteerd, willen ze er ook voor erkend worden, maar op dat moment blijven nieuwe realisaties achterwege.’

‘Na een reeks innovaties gaan leiders op hun lauweren rusten. Hun interne medestanders en hun externe tegenstanders doen dat helemaal niet, zij willen worden zoals hun voorganger, ze hebben dezelfde innovatiedrang. De gezagsdrager wordt dan ingehaald en voorbijgestoken.’—