Organisatie: Innoveren kun je leren: lessen uit een hackaton

Hoe kunnen we de troeven van ons bestuur als werkgever bekendmaken? Voor deze kwestie moesten de deelnemende teams in een eerste fase van de hackaton ideeën verzamelen. Er kwamen nuttige principes en vaststellingen bovendrijven, zoals: troeven zowel intern als extern uitspelen door de ‘stempel’ van het lokale bestuur mee te geven aan alle activiteiten, teksten, beelden, vacatureberichten enzovoort; medewerkers tot ambassadeurs van je bestuur maken, die echte verhalen over ‘bij ons werken’ uitdragen; het lokale bestuur als werkgever actief en outreachend gaan voorstellen bij burgers en latente kandidaten.

Al even belangrijk is het de maatschappelijke waarde van ‘ambtenaarschap’ uit te spreken en stereotypen erover te doorbreken, vonden de deelnemers. Over wat werken bij een lokaal bestuur uniek maakt, mag gerust gecommuniceerd worden. Tegelijk moeten interne drempels voor ‘goed ambtenaarschap’ opgespoord en weggewerkt worden, en mogen gevonden oplossingen wereldkundig worden gemaakt. Tegenover de vermeende ‘voorspelbaarheid’ van het ambtenaarschap staat in realiteit een grote variatie op het terrein, en het cliché van de vaste benoeming mag worden gecounterd door de vele carrièremogelijkheden te benadrukken. En last but not least, ook randvoorwaarden die ‘in orde’ zijn, kunnen als troeven gepresenteerd worden: een moderne rechtspositieregeling, aantrekkelijke verloning, een vlotte aanwervingsprocedure maken het beeld compleet.

Oplossingen kiezen, verwoorden, uitdagen, verbeteren en motiveren vormde de volgende opgave voor alle deelnemers. Elke individuele deelnemer werkte verder met de oplossing van een collega en probeerde die te verbeteren volgens kwaliteitsrichtlijnen. Op die manier wordt elke oplossing een oplossing van de groep.

Sterke ideeën verkopen zichzelf niet zomaar: een bittere waarheid is dat verpakking en manier van presenteren driemaal meer impact hebben dan de inhoud zelf, en dat ze dus doorslaggevend zijn om mensen mee te krijgen met je idee. Gelukkig is charisma aan te leren, en werd er vanuit de gedragswetenschappen een spoedcursus gegeven in hoe je een boodschap sterk kunt overbrengen en welke structuur een goed verhaal heeft.

De deelnemende besturen pitchten uiteindelijk enkele concrete ideeën voor een deel van het congrespubliek. Zo werd in één idee de voetbalanalogie in verschillende facetten uitgespeeld, met in gedachten de wereldbeker die op dat moment liep: lijkt het personeelsbestand van een lokaal bestuur dan niet op een voetbalelftal, dat om te kunnen winnen niet alleen elf spelers telt maar bij voorkeur ook een aantal goede spelers op de bank heeft zitten?

In deze hackaton was het de bedoeling innoverende ideeën te formuleren om zich als aantrekkelijke werkgever te presenteren. Dat is één voorbeeld, maar innovatie zit op alle terreinen en dus is het goed te weten hoe je er in feite aan begint. Zo vanzelfsprekend is het immers niet. De consultants van The Forge, Geert De Wael, Senne Letouche en Michaël Van Damme, lichten de aandachtspunten toe.

Eerst en vooral: innovatie is absoluut niet vanzelfsprekend. ‘Innovatie vereist vaak gedragsverandering,’ zegt Geert De Wael. ‘En dan zeggen mensen niet wat ze doen en doen ze niet wat ze zeggen. Een beetje zoals met goede voornemens voor het nieuwe jaar. We weten dat we wat meer zouden moeten sporten, bewegen of gezonder eten, maar het effectief doen en volhouden vergt veel inspanning. We vinden innovatie dus wel belangrijk, maar als het erop aankomt, kiezen we snel de weg van de minste cognitieve weerstand.’

En wat is die weg van de minste weerstand? Gewoon doen zoals we al zo lang bezig zijn, als het ware op automatische piloot, dat kost het minste energie, het denken gaat vlug en moeiteloos. Bij innovatie hebben we geen automatische piloot, het confronteert ons met onzekerheid, extra werk en risico. Allemaal dingen die we liever ontwijken. Om dingen en gewoonten te veranderen moeten we ‘traag denken’. Maar dat vraagt veel energie van ons brein en we hebben niet de neiging om dat spontaan te doen. ‘We praten dus wel graag over innovatie, en we vinden allemaal dat innovatie nodig is, maar er effectief mee bezig zijn…, dat is niet zo gemakkelijk,’ weet Geert De Wael.

Het helpt als we samen aan innovatie werken en vooral, als we er samen over nadenken. Maar de manier waarop brainstormings georganiseerd worden, komt er dikwijls op neer dat we in groep op zoek gaan naar een consensus waarin iedereen zich kan vinden. ‘Dat,’ zegt Senne Letouche, ‘werkt eigenlijk net die cognitieve luiheid in de hand. Daarmee komen we niet tot de meest innovatieve resultaten. Een goede brainstorming is eigenlijk een constante strijd tegen cognitieve luiheid.’ Dat bereiken we door deelnemers hun eerste ideeën individueel te laten voorbereiden en opschrijven en ze daarna pas met elkaar te delen. Dat levert niet alleen meer ideeën op, maar ook een grotere diversiteit aan ideeën.

In het stadium dat de ideeën gedeeld worden, is het ook de bedoeling dat er wordt nagedacht en uitgedaagd. ‘Dat noemen we constructieve controverse,’ legt Senne Letouche uit. ‘Een groep komt het meest tot haar recht wanneer de deelnemers stevige discussies kunnen houden in een veilige omgeving. Het is niet voldoende elkaars ideeën kritisch te bekijken. Alles welbeschouwd is kritisch zijn gemakkelijk en zelfs cognitief lui. Lees de forums op nieuwssites maar eens, dan zie je direct hoe simpel kritiek uiten is. De uitdaging zit hem in het constructief blijven, in de vraag “Wat dan wel?”. Als je niet akkoord gaat met een idee, perfect, maar kom dan ook op de proppen met een alternatief. Dat is die constructieve controverse.

Om die constructieve controverse te bereiken moet het team een team zijn, niet zomaar een verzameling individuen. Twee elementen zijn dan essentieel, verklaart Michaël Van Damme: ‘Visie en vertrouwen, die vormen samen de echte ruggengraat van een teamcultuur. Visie lijkt misschien wat abstract, maar het gaat eigenlijk over iets heel concreets: wat is ons gemeenschappelijk doel, wat willen wij nu eigenlijk samen bereiken? Wanneer dat scherp is, kunnen deelnemers in een team veel gerichter relevante kennis, ervaringen en expertise delen. Samen een helder doel formuleren waar iedereen achter staat, is niet alleen de basisvoorwaarde voor een sterke teamcultuur, maar ook de basisvoorwaarde om te kunnen innoveren.’ De doelstelling van lokale besturen om een aantrekkelijke werkgever te zijn, om het voorbeeld van deze hackaton te nemen, maakt het voor individuele teamleden veel makkelijker om hier innovatieve ideeën voor aan te voeren.

Naast visie noemt Michaël Van Damme vertrouwen essentieel: ‘Durf ik mijn idee of bedenkingen op tafel smijten, zelfs wanneer ik er een minderheidsstandpunt op nahoud? In teams delen mensen niet automatisch al hun unieke kennis of expertise. Vertrouwen is de factor die bepaalt in welke mate ze dat wel gaan doen.’

Dat geldt nog extra in een team waar de diversiteit groot is, vult Geert De Wael aan: ‘Uiteraard is om innovatie te bereiken een veelheid aan achtergronden, competenties en expertise alleen maar een voordeel. Maar dit geldt alleen als het nodige vertrouwen er is om mensen met een verschillende achtergrond die expertise ook te doen delen. Mensen die unieke perspectieven aanbrengen, plaatsen hun idee op een soort “sociale roulette”: óf je wordt bevestigd in je idee, óf het idee wordt afgestraft.’ Vertrouwen vergroot de kans op bevestiging en maakt de kans op afstraffing kleiner, zodat mensen meer innovatieve oplossingen durven te delen. In een divers team start je met meer sociaal risico. In een divers team is het met andere woorden moeilijker om vertrouwen te verkrijgen. Maar wanneer een divers team wel zo’n veilige omgeving kan creëren, is de kans op innovatie groter.

Met visie en vertrouwen komen we al een heel eind. Maar een echt sterk team heeft ook zin voor initiatief en kwaliteit. Denken we constructief met elkaar mee, wanneer we met nieuwe denkrichtingen bezig zijn? Helpen we elkaar om nieuwe initiatieven te realiseren, niet alleen in woorden, maar ook in daden? Leggen we de lat hoog genoeg? Zijn we niet te snel tevreden en denken we mee met elkaar om samen hoge kwaliteit te behalen?

Ergens in de loop van deze hele procedure moet je dan als team beslissen welk idee je wilt uitvoeren. Het klinkt misschien een beetje vreemd, want iedereen wil graag vooruit, maar toch is het erg belangrijk niet te snel tot consensus te willen komen door te stemmen of bolletjes te plakken. Ook hier maakt individuele voorbereiding en constructieve controverse een verschil. Laat elk teamlid individueel zijn of haar favoriete concept uitwerken. Wissel elkaars uitgewerkte concepten uit en versterk elkaars concepten. Dit neemt ook meteen het competitieve aspect weg: ideeën worden gaandeweg het resultaat van collectief denken in plaats van een individuele overwinning. Pas daarna is het zinvol om met het team samen de knoop door te hakken. Met andere woorden, goede innovatieve resultaten vragen constante cognitieve inspanning van iedereen in het team. Een afwisseling van individueel werken en in groep werken, met aandacht voor controverse in een veilige omgeving. —

Melanie Demaerschalk is VVSG-stafmedewerker integriteit en kwaliteit ouderenzorg
Beelden Layla Aerts en GF
Voor Lokaal 01 | 2023