Olivier Lefèvre werkt al vijftien jaar voor de Randstadgroep, onder meer voor de publieke sector. Als consultant talentontwikkeling bij Risesmart probeert hij zowel uit de medewerkers als uit de bedrijven het beste te halen. ‘Ik ben vooral gepassioneerd door het verhaal van de werkgeversbelofte van Jan Denys. Dat heeft een grote impact op de arbeidsmarkt.’
Wat betekent die werkgeversbelofte?
Het is de uitgestoken hand die geeft en neemt. Als organisatie vraag je talent, kennis en vaardigheden en in de plaats geef je een loon, een werkomgeving en je betekenis als organisatie. Als je elkaar de hand reikt, kan er een prachtige overeenkomst ontstaan.’
Op dit moment zijn er veel vacatures, er woedt dus een heuse ‘war on talent’.
‘Helemaal niet. Die slag om het talent is al voorbij en het talent heeft de oorlog gewonnen. Het talent is de mogelijke werknemer en die is de koning of de koningin, die beslist waar hij of zij zal werken. Een bedrijf of een bestuur maakt niet meer de keuze, het talent doet dat wel. Volgens een VDAB-rapport vragen werkgevers zeven tot acht competenties aan hun kandidaten. Misschien hebben ze die allemaal nodig om hun taken uit te voeren, maar kunnen ze vier ervan evengoed leren terwijl ze aan het werk zijn. Nog maar weinig organisaties of lokale besturen kijken er op die manier naar, en toch zal dat nodig zijn.’
‘Volgens de VDAB stromen er per honderd uitstromende werknemers maar 81 in. We weten al lang dat dit gat eraan zat te komen. Elke maand loopt het aantal vacatures op de VDAB-website op tot een nieuwe recordhoogte. Als er meer vacatures zijn en minder sollicitanten, dan is de war on talent dus verloren. Als werkgever kun je maar beter een goede werkgeversbelofte hebben. Cijfermatig zijn de vervangingsaanvragen voor 55-plussers nog nooit zo hoog geweest. De babyboomers gaan eruit. Er blijft een tekort tot 2040, want de bevolkingsgroei trekt sinds kort weer aan, maar het duurt natuurlijk twintig jaar voor die baby’s op de arbeidsmarkt geraken.’
Dat tekort geldt dan vooral voor de hoger opgeleiden?
‘Nee, niet per se. De VDAB heeft pas becijferd dat mensen van elk opleidingsniveau nu snel aan werk geraken, zelfs de kortgeschoolden. Een reden om het idee van migratie meer te overwegen. Daarnaast is er ook een mismatch van diploma’s. Zo zitten veel masters op de stoel van bachelors en veel bachelors oefenen een functie uit die mensen met een diploma middelbare school of na een zevende jaar even goed aankunnen. Dat geeft bijkomende druk op de arbeidsmarkt. Het maakt het de gemeentebesturen niet gemakkelijker, de algemeen directeuren maken de oefening, maar op het hoogste niveau moet bedacht worden welke arbeidsmarkt we willen. Dankzij COVID-19 beleven we een momentum, nu kunnen we de samenstelling en de realiteit van die arbeidsmarkt herbekijken.’
Hoe dan? Wat kan een individuele lokale overheid doen?
‘Dat de overheden strikt aan diploma’s houden is bijvoorbeeld absurd. Uiteraard kun je je met een diploma onderscheiden, maar wat je door groei en competentieverwerving opbouwt staat niet op je diploma: de vaardigheden om samen te werken of iemands wendbaarheid, de communicatievaardigheden of leiderschapscompetenties. Een briljante student bewijst nog niet over al die andere talenten te beschikken.’
‘Voor de meeste Belgen zijn de Europese instellingen de aantrekkelijkste werkgever. Zij kennen geen probleem op het vlak van instroom, want op elke vacature solliciteren wel 10.000 mensen vanuit 27 landen. Het grote probleem is dat dit zelden de juiste mensen zijn, ook al ligt de lat er bijzonder hoog. Zo moet je er minstens een masterdiploma hebben, of nog beter een manama. Maar om de schoonmaakploeg te leiden is dat diploma niet nodig, iemand met een diploma middelbaar onderwijs en eventueel een zevende jaar met leiderschapskwaliteiten is daar wellicht geschikter voor.’
‘Bij de competenties die organisaties zoeken, zitten ook die zachte vaardigheden, die heb je nodig, maar mensen kun je ook coachen tot wendbaarheid. Denk aan Napoleon, hij was vooral sterk als strateeg: hij zette de juiste experts op het juiste moment op de juiste plaats. Dat heeft er ook mee te maken. Als je dan zeven competenties vraagt voor een functie, wordt het moeilijk. De lokale overheid kiest niet, wel het talent. De jaren tachtig, negentig en tweeduizend zijn nu echt voorbij. Het talent heeft de oorlog gewonnen.’
Wat heeft een stad of gemeente in ruil voor die talenten of competenties aan te bieden?
‘De ziel van de organisatie, het DNA van de organisatie, en dat mensen het ook op die manier zien. Als mensen de juiste perceptie hebben over de organisatie, volgt er een match.’
‘Veel bedrijven hebben waarden, ze hebben een strategie, een doel. Dit wordt vertaald in stoelen en smoelen oftewel een HR-strategie met een mobiliteits-, een wervings- en een opleidingsplan. Binnen dat kader doe je als organisatie de belofte: voor het talent geeft de organisatie iets in de plaats. Wat? Dat moet duidelijk zijn, maar daar loopt het vaak mis, veel organisaties geven de verkeerde boodschap.’
Wat biedt een gemeente mogelijke werknemers aan?
‘De meeste mensen kiezen voor een job, een minderheid kiest voor een welbepaald bedrijf, behalve een brandweerman of een soldaat. De aantrekkelijkste functies zijn die van dokter, apotheker en de ingenieurs. Het minst aantrekkelijk zijn taxichauffeurs, de functies in een callcenter, inpakkers. In de top twintig van de minst aantrekkelijke beroepen zitten alle knelpuntberoepen. Iedereen sprokkelt zelf een beeld bijeen met wat hij ziet en hoort over een functie of een bedrijf, maar die perceptie is niet per se de realiteit. Om meer leerkrachten aan te trekken moet de overheid duidelijk zijn in wat ze in ruil aanbiedt.
Kennis doorgeven is heel waardevol, maar in de praktijk zien we jonge leerkrachten zonder volledige agenda, die niet weten of ze volgend jaar in dezelfde school kunnen werken. Een functie zonder toekomst of vastheid van betrekking is niet interessant. Maar waarom krijgt het belang van de leerkracht niet meer aandacht? Die waarde is toch de aantrekkingskracht om voor die opleiding en functie te kiezen? Als een job niet aantrekkelijk is, wordt het heel moeilijk om daar als organisatie voor te zorgen. Een school moet leerkrachten vinden. Leerkrachten zullen kiezen op basis van verwachtingen, een gemeenteschool kan zijn nabijheid uitspelen.’
Hoe weet een gemeente of bedrijf of hun werkgeversbelofte beantwoordt aan de verwachtingen?
‘Als de belofte die het bedrijf of de overheid de wereld in stuurt, klopt, herkent en erkent het talent die werkgeversbelofte. Maar de meeste organisaties weten het zelf niet en dus het talent binnen de organisatie ook niet.’
‘Toch kun je gemakkelijk de werkgeversbelofte aftoetsen met de talenten in de organisatie: aan de binnenkant en aan de buitenkant. Binnenin kun je nagaan of je belofte klopt en aan de buitenzijde kun je te weten komen hoe potentiële talenten naar jouw organisatie kijken en of ze je boodschap op de juiste manier herkennen en erkennen. Als dat niet het geval is, is er chaos in de beleving. De meeste bedrijven en gemeenten liggen hier niet wakker van, maar bij de perceptie of beleving begint alles. Dat moet je duidelijk krijgen.’
‘De meeste lokale besturen hebben een slogan. Hoe vertaalt die zich bij de eigen medewerkers? Kloppen de missie en de visie, vertaald in departementen, dossiers en projecten met wat de inwoners als eigenheid percipiëren?’
‘Een aantal zaken zijn gemakkelijk, zoals je financieel profiel. Dat heeft elk bedrijf nodig. Als de organisatie dat zelf niet helder krijgt, kan een talent niet voor de organisatie kiezen.’
‘Iedereen is uiteraard anders. De ene met een diploma TEW is ambitieus en wil naast een hoog loon vooral internationaal gaan, terwijl de andere met hetzelfde diploma het milieu wil verbeteren, zinvol werk wil doen en ook nog vrijwilligerswerk en dus op zoek is naar een goede life-workbalans. De ene zal niet naar de lokale overheid gaan, maar de andere is misschien wel te overtuigen want in een gemeente kan zijn engagement aan bod komen. Als de overheid de eerste aanneemt, zal hij snel weg zijn want de verwachtingen komen niet overeen, terwijl de overheid met de andere het talent krijgt dat ze wil hebben.’
Hoe maak je dat bekend?
‘Begin intern. Zeker op lokaal niveau heb je zelf een netwerk, elke medewerker is een kanaal. Heel vaak komen mensen bij een organisatie binnen via een persoonlijke connectie. Dit is belangrijk om te weten. Je eigen netwerk gebruiken en stimuleren is vrij simpel en het is goud waard. Vraag hen ook hun verhaal te vertellen. Mensen van de dienst burgerzaken vertellen in de juiste bewoordingen hoe zij de werkgeversbelofte beleven. Die woorden zorgen voor authenticiteit in de storytelling per doelgroep.’
‘Een tip? Neem de vijf vingers van je hand, via je duim vraag je wat er tof is aan de functie, met de wijsvinger waarmee je het verschil maakt, de middelvinger staat voor wat niet leuk is en de ringvinger voor het engagement op langere termijn. Op basis van welke elementen wil de medewerker dit werk over tien jaar nog doen? De pink is dan de funfactor. Die schat aan informatie is voor de employer branding van de binnenzijde en die is gemakkelijk te bevragen. Ze bepaalt de tonaliteit, als lokaal bestuur stuur je één belofte de wereld in, maar die krijgt een andere invulling per functie of doelgroep. Je vertelt de carrièremogelijkheden in de taal en realiteit van elke doelgroep. Laat dus door de mensen zelf omschrijven wat de groendienst of ouderenzorg voor hen betekent.’
Zoiets wordt dan tijdens de zoektocht naar gepast personeel gebruikt?
‘De werkgeversbelofte past de organisatie toe in elke fase van de talent journey, de weg die mensen afleggen tijdens het solliciteertraject. Mensen solliciteren niet alleen voor de functie, ook voor de belofte. Bij de overheid gebeurt de screening dikwijls op harde criteria, maar in de selectieprocedure moet je de belofte integreren en zo’n werkgeversbelofte werkt pas als het management dat verhaal actief uitdraagt. Walk the talk.’
‘Als iemand volgens de belofte in de organisatie kan groeien, maar in het ene team vertrekken veel mensen, terwijl in het andere iedereen blijft zitten, dan is het andere team minder goed bezig, want daar ontwikkelen de mensen zich niet. Neem je bouwsteen mee. Stel dat je bouwsteen flexibiliteit is maar dat dit alleen overwerk betekent, dan klopt het evenmin, bij een handreiking moet het de twee kanten uit gaan.’
‘Ook bij de selectie moeten de juiste redenen doorwegen. Wie aan de slag gaat, krijgt opnieuw te horen waar een organisatie voor staat. Sommige bedrijven gaan daar heel ver in en zetten dat zelfs in het contract, zoals een jaarlijks budget voor opleidingen. Andere bedrijven schrijven dan weer een charter over hun werkgeversbelofte.’
‘Zelfs bij ontslag is het goed om na te kijken of het om de juiste redenen gaat. Als iemand zo gauw de kinderen het huis uit zijn nog eens goed internationaal wil doorpompen, klopt het streven niet meer met de belofte aan het begin van de carrière en vertrekt zo iemand om de juiste redenen.’
Behalve als het om pensionering gaat.
‘Pensionering is een harde lijn, uiteraard, en dat zou zo niet moeten. De VRT-journalisten die op pensioen moeten gaan, fnuik je in hun enthousiasme. De VRT zou hen kunnen inzetten om nieuwe mensen rond te leiden, voor de storytelling, de geschiedenis van het bedrijf. Dat zijn belangrijke kansen.’
‘In de hele loopbaan moet de werkgever zijn ziel aan de medewerkers tonen. Voor lokale overheden die aan structuren moeten beantwoorden lijkt dat moeilijker, maar die structuren maken deel uit van de belofte. Een overheid frustreert wel mensen die flexibiliteit willen. Dat is ook het probleem bij de leerkrachten, gelukkig spreken ze tegenwoordig al wel over het meenemen van anciënniteit en een loon dat hoog genoeg is.’
Heeft de lokale overheid dan minder troeven dan de privé?
‘De grote voordelen van een gemeente of stad zijn de nabijheid en de baanzekerheid. En daarnaast zijn er nog bouwstenen zoals het salaris. Het pensioen van een ambtenaar is uitgesteld loon, je speelt dat beter zo uit, net zoals het hoge aantal vakantiedagen waar geen enkel privébedrijf aan kan tippen. Bovendien zou de teruggave aan de samenleving de basis moeten zijn. Op de website van de Nederlandse belastingdienst staat het aantal speelterreinen waarvoor het belastinggeld diende.
Dat kunnen gemeenten en steden ook doen: welke meerwaarde creëren ze voor de samenleving? Nu zien mensen soms eerder het tegenovergestelde. Toch kan een stad of gemeente inspelen op de trots van een medewerker, want in de gemeente geeft een medewerker zijn talent terug aan de lokale gemeenschap. Tien jaar geleden vond hooguit tien procent dat belangrijk, nu 34 procent en bij de jeugd is dat zelfs veertig procent. Een werkgever moet het wel ingevuld krijgen, maar zingeving en baanzekerheid zijn belangrijk.’
Welke steden en gemeenten scoren goed op dit vlak?
‘Veel lokale besturen doen het goed. Gent en Mechelen zijn zelfs zeer goed bezig, hun boodschap is duidelijk. De A van Antwerpen is heel goed voor toerisme, maar is het dat ook nog voor de werknemers? Ik zie in Antwerpen weinig verschil voor inwoners of voor werknemers.’
Welke kanalen gebruiken steden en gemeenten in hun zoektocht naar nieuw talent?
‘De werknemers zijn het belangrijkste kanaal, laat hun verhaal dan ook positief zijn. Wat steden en gemeenten nog nauwelijks benutten is de lokale verankering met de VDAB. Zij staan zeker open voor projecten. Zij krijgen een pluim voor hun publieke dienstverlening en gaan het verst in de ontwikkeling van hun organisatie. Ze hebben een open database en connectie met bedrijven. Dit kun je vanuit een stimulerende kant bekijken.’
‘Inclusie is één, je mensen vinden kan ook via de VDAB, laat de mensen in hun opleidingen stagelopen bij de gemeente. Zo creëer je connectie. Het moet mogelijk zijn dit veel verder uit te spelen. De eigen medewerkers en de VDAB zijn de belangrijkste offlinekanalen van steden en gemeenten.’
Is online niet meer van tel?
‘Jawel. LinkedIn is professioneel een goed kanaal, maar daarnaast ook de eigen website en jobboards zoals Indeed of Google for jobs. Het belangrijke voor de ranking is de locatie, gevolgd door het loon. Spreek de dingen uit, de barema’s zijn openbaar, neem ze dus mee, net zoals de extra’s. Waarom zou je die niet uitspelen? De eigen stedelijke of gemeentelijke website moet natuurlijk wel mobielvriendelijk zijn, want negen op tien mensen solliciteert tegenwoordig via de smartphone. Als de site niet mobielvriendelijk is, verlies je al een stuk van de mogelijke talenten. Daarnaast moet de kandidaat de sollicitatie in drie klikken kunnen klaren, of een exponentieel aantal haakt af.
Je moet het de mensen zo gemakkelijk mogelijk maken. En zoals mensen het gewend zijn als ze een pakketje online bestellen, wordt meteen na het invoeren van de sollicitatie ook een bedankmailtje gestuurd met in het kort de procedure die volgt. Die onmiddellijke erkentelijkheid wordt geapprecieerd, ook al neemt de procedure een maand in beslag.’
‘Een werkgever kan nog veel verder gaan, door van de werknemers te weten te komen waarmee ze bezig zijn. Zo bleken de chauffeurs van een busmaatschappij echte roddeltantes die de Story en Dag Allemaal lazen, en dus hebben we een wervingscampagne via hun Facebookpagina’s gedaan. Technische operatoren bleken knutselaars te zijn die tuk waren op tweedehands.be, de werving gebeurde dan ook via die website. In mijn eigen team zaten vooral ploegsporters die ooit op een hoog niveau speelden, echte competitief ingestelde spelverdelers. In bepaalde regio’s hebben we om te rekruteren flyers aan de sportzalen uitgedeeld. Het vraagt energie om te luisteren naar je eigen mensen, maar je krijgt wel direct bruikbare informatie.’
Speelt de politiek hierbij een rol?
‘Een lokaal bestuur heeft een bepaalde missie, en de kleur van de politieke samenwerking. Door andere uitslagen bij verkiezingen kan het dus variëren in de tijd, al mag het niet om de zes jaar totaal verschillen. Andere organisaties hebben dat probleem niet, zij veranderen niet om de zes jaar. Maar toets daarom het plan ook af met de diensthoofden, zodat het lokale bestuur een goede werkgeversbelofte kan doen. Daar gaat het om.’ —
Marlies van Bouwel is redacteur van Lokaal
Voor Lokaal 12 | 2021
Meer van dit
- 2018Lokaal11 Niemand wil vijf jaar braaf hetzelfde werk doen
- 2018Lokaal10 Weg met blokkendozen en vastgeroeste partijkaders
