Tom Braes maakt deel uit van het consultancy collectief shiftN. Begin dit jaar publiceerde hij het boek Toekomstbestendige ouderenzorg (uitgeverij
Gompel en Svacina). Hij was gedurende ruim zes jaar directeur van een woon-zorgcentrum. Tot april 2019 werkte hij als stafmedewerker organisatie- en zorginhoudelijke thema’s voor koepelorganisatie Zorgnet-Icuro.
Zijn blik op de toekomst lees je hieronder en in het VVSG-magazine Lokaal van de maand december.
‘Het landschap van de ouderenzorg is de voorbije jaren veel ingewikkelder geworden. Ouderenzorgorganisaties – en daarmee bedoel ik niet enkel woon-zorgcentra maar bijvoorbeeld ook dagverzorgingscentra of lokale dienstencentra – werkten vroeger in een duidelijk regelgevend kader, met vastgelegde subsidies. Nu lijkt zowat alles in de steigers te staan. Decreten worden aangepast. De persoonsvolgende financiering komt eraan, ook in de ouderenzorg. Private spelers zijn aanwezig op de markt. Er is de beleidskeuze voor vermaatschappelijking van de zorg. Nieuwe burgerinitiatieven gaan van start. Alles is in beweging.’
‘Twee vragen van ouderenzorgorganisaties komen altijd terug: hoe kunnen we inspelen op de onzekere financiering en hoe gaan we om met de mondigheid van de cliënt? Voor de financiering is het belangrijk een businessmodel te ontwikkelen los van subsidies. Ik vraag organisaties altijd welke mogelijke inkomstenbronnen ze nog hebben. Ik vraag hun na te denken over een gemengd businessmodel, met activiteiten die winsten genereren waarmee ze hun non-profit- en social-profitopdrachten kunnen financieren. Sommige organisaties beschikken bijvoorbeeld over een vrij groot patrimonium. Een deel ervan kunnen ze misschien gebruiken voor zorgflats die geld opbrengen.’
(lees verder onder de foto)
‘Het landschap van de ouderenzorg is de voorbije jaren veel ingewikkelder geworden. Ouderenzorgorganisaties – en daarmee bedoel ik niet enkel woon-zorgcentra maar bijvoorbeeld ook dagverzorgingscentra of lokale dienstencentra – werkten vroeger in een duidelijk regelgevend kader, met vastgelegde subsidies. Nu lijkt zowat alles in de steigers te staan. Decreten worden aangepast. De persoonsvolgende financiering komt eraan, ook in de ouderenzorg. Private spelers zijn aanwezig op de markt. Er is de beleidskeuze voor vermaatschappelijking van de zorg. Nieuwe burgerinitiatieven gaan van start. Alles is in beweging.’
‘Twee vragen van ouderenzorgorganisaties komen altijd terug: hoe kunnen we inspelen op de onzekere financiering en hoe gaan we om met de mondigheid van de cliënt? Voor de financiering is het belangrijk een businessmodel te ontwikkelen los van subsidies. Ik vraag organisaties altijd welke mogelijke inkomstenbronnen ze nog hebben. Ik vraag hun na te denken over een gemengd businessmodel, met activiteiten die winsten genereren waarmee ze hun non-profit- en social-profitopdrachten kunnen financieren. Sommige organisaties beschikken bijvoorbeeld over een vrij groot patrimonium. Een deel ervan kunnen ze misschien gebruiken voor zorgflats die geld opbrengen.’
‘Dienstverlening op maat, snelle service, de mogelijkheid om beslissingen te annuleren, het zijn vanzelfsprekendheden in ons dagelijks leven. Mensen die dat gewend zijn, zullen hetzelfde vragen van de ouderenzorgorganisaties waarbij ze straks aankloppen. Ze zullen hun ervaringen uit andere domeinen meenemen. Je ziet ook dat organisaties nadenken over meer flexibiliteit, ze zoeken naar schakels tussen thuis wonen en het woon-zorgcentrum, bijvoorbeeld een dagverzorgingscentrum of een herstelverblijf. Dat is niet eenvoudig, want het aantal formats is natuurlijk niet onbeperkt, terwijl de diversiteit aan cliënten steeds maar toeneemt.’
‘Opmerkelijk is dat ouderenzorgorganisaties over het algemeen niet weten wie de mensen in de regio zijn die in de nabije of verdere toekomst bij hen zullen aankloppen. Welk profiel hebben die cliënten van morgen, wat zijn hun interesses, zorgbehoeftes, financiële mogelijkheden? Als je die data verfijnt in focusgesprekken en ‑dialogen met de toekomstige ouderen, dan kun je je aanbod strategisch bijsturen. Natuurlijk helpt het niet dat het beleid het aantrekken van dataspecialisten en ‑analisten niet ondersteunt. Organisaties moeten die middelen zelf ergens vandaan halen, dat verhoogt de drempel.’
‘In verband met klantgerichtheid kijken veel organisaties naar de hotelsector. Die vergelijking loopt mank. In een hotel of restaurant heb je een eenmalige, korte ervaring. Een verblijf in een woon-zorgcentrum is een constante, langgerekte ervaring. Er is bovendien niet alleen de beleving van de cliënt maar ook die van de familie die op vrijdagavond langskomt. En, niet onbelangrijk in tijden van personeelsschaarste, ook de medewerkers moeten zich kunnen vinden in de invulling van klantgerichtheid door de organisatie. Je moet dus aan klantgerichtheid op drie niveaus werken.’
‘Essentieel voor elke ouderenzorgorganisatie in de toekomst is transparantie. Communiceer heel helder en open over wat je doet. Betrek de gebruikers bij het beleid en, waarom niet, ook bij aanwervingsgesprekken. Niet op die trein stappen is geen optie. Hoe lang zal het nog duren voordat er een soort Trip Advisor komt voor zorgorganisaties? Niet lang meer, denk ik.’
‘Organisaties moeten niet alles zelf willen doen. Nu zie je vaak dat ze op elke evolutie springen. Ik raad hun altijd aan even stil te staan. Wat doe ik nu? Wat wil ik doen, wat past in mijn visie? Wat laat ik beter over aan anderen? Waarvoor zoek ik partners? Als je alles zelf wilt doen, eindig je met een organisatie die veel energie en middelen steekt in zaken waar ze toch nooit echt goed in wordt. Het is dan beter te specialiseren en daar een duidelijke communicatie- en marketingstrategie op te enten. De sector heeft communicatie en marketing altijd veronachtzaamd. Organisaties hoefden ook niet te communiceren over wat ze deden en waar ze goed in waren, want hun financiering was toch gegarandeerd. Nu moeten ze echt werk maken van hún verhaal en dat begrijpelijk vertalen voor de buitenwereld, voor de medewerkers maar ook voor de eigen raad van bestuur.’
‘De voorbije jaren ging het vaak over schaalvergroting, ik denk niet dat dit de toekomst is. Ik geloof meer in schaalverkleining, in specialisatie. Het ideale woon-zorgcentrum gaat op, vernevelt in de lokale gemeenschap, biedt ondersteuning in de thuisomgeving, werkt outreachend. Het ondersteunt burgerinitiatieven en is een van de partners in het brede verhaal van de vermaatschappelijking van de zorg. Het houdt zich wat op de achtergrond tot het moment dat mensen echt gespecialiseerde zorg nodig hebben. Dan is het woon-zorgcentrum een solide en betrouwbare partner. Bij die lokale inbedding is natuurlijk ook de gemeente een belangrijke speler. Ze moet minstens de regisseur zijn van het lokaal sociaal beleid. Ik raad ouderenzorgorganisaties altijd aan nauw samen te werken met het lokale bestuur.’
‘Je hebt organisaties die aan de kant blijven staan en die wachten op de overheid voor normering en financiering. Aan de andere kant zijn er organisaties die open staan voor wat op hen afkomt en die binnen de vrijheidsmarge zelf aan de slag gaan. Die tweede categorie is veel toekomstbestendiger dan de eerste. Dat zijn de T-vormige organisaties die hun kernopdracht in de diepte uitbouwen en die in de breedte communiceren en samenwerken met uiteenlopende partners.’
‘Natuurlijk is de evolutie naar persoonsvolgende financiering en vermaatschappelijking van de zorg niet zonder gevaar. Ze is positief voor mensen die over een groot netwerk, voldoende vaardigheden en financiële mogelijkheden beschikken. Anderen hebben die mogelijkheden niet, zij zijn volledig aangewezen op het aanbod van zorgprofessionals. De vraag is of dat nog voldoende groot, gevarieerd en betaalbaar zal zijn. In het slechtste scenario zullen zij het moeten doen met een minimumaanbod, te nemen of te laten.’
Bart Van Moerkerke is redacteur van Lokaal
Voor Lokaal 12 | 2019
