Personeel en organisatie: De organisatie verbouwen op maat van de klant: veranderingstraject De Panne

Kustgemeenten opereren in een specifiek kader. Werking, dienstverlening en voorzieningen moeten flexibel afgestemd zijn op wonen, werken en ontspannen voor zowel vaste inwoners als een vaak aanzienlijk aantal mensen die hun tweede verblijf in de gemeente hebben. De Panne heeft een vast aantal van zowat 12.000 inwoners dat kan aangroeien tot 40.000 met alle tweedeverblijvers erbij. Het lokale bestuur telt 260 à 270 medewerkers, een ploeg die in de zomer versterkt wordt met ruim twintig seizoensgebonden medewerkers en 150 jobstudenten per maand.

Dat het bestuur zich via het meerjarenplan expliciet uitsprak voor een bepaald type organisatie, is voor Wim Jonckheere al een belangrijke startpremisse. Zijn aanwerving als algemeen directeur is er ook een direct voortvloeisel van. ‘De term is niet letterlijk gevallen, maar het bestuur had wel een meer bedrijfsmatige aansturing van de organisatie voor ogen,’ legt hij uit. ‘Projectmatig en resultaatgericht werken, professionele rapportage, mensen met de juiste competenties aantrekken, medewerkers motiveren, versterken en laten groeien waren daarbij belangrijke elementen. Maar de verandering en vernieuwing staan bovenal in functie van een organisatie die gericht is op de klant. Dat is de rode draad door heel het verhaal.’ Wim Jonckheere had ruime ervaring met organisatieveranderingstrajecten als directeur in de private sector. Die ervaring toepassen in een overheidscontext én in de eigen moedergemeente – hij is Pannenaar –, vormde een uitdaging die goed overeenkwam met de doelstellingen van het bestuur.

De veranderingsdoelen van het bestuur werden eerst meegenomen in een uitgebreide gespreksronde, waarbij de bestaande structuur en de cultuur van de organisatie en de behoeften en wensen van de medewerkers in kaart werden gebracht. ‘“Wat zou jij hier eerst veranderen als algemeen directeur?” was de vraag die ik aan elke medewerker voorlegde. Dat doe ik trouwens nog steeds, want daar valt veel uit te leren,’ zegt Wim Jonckheere, die ook de sociale partners meteen bij de veranderingsplannen betrok.

‘Op drie maanden tijd hebben we samen met de vakbonden een nieuwe rechtspositieregeling uitgewerkt, waarin we een aantal principes van vooruitstrevend personeelsbeleid hebben opgenomen,’ voegt hij toe. Het veranderingstraject kreeg de naam HKA mee, kort voor ‘Het Kan Anders’ en in de uitspraak verwijzend naar de haka van de All Blacks, het legendarische rugbyteam uit Nieuw-Zeeland. Het management zette intern een wervende communicatiecampagne op om het traject en de nieuwe visie op HR en de werking van de organisatie stelselmatig toe te lichten aan het personeel.

‘De symboliek is dat we spelen om te winnen,’ legt Wim Jonckheere uit. ‘En winnen is: de organisatie rond de klant bouwen, zodat we die zo vlot en zo correct mogelijk kunnen bedienen. Daar komt technologie bij kijken, maar ook een proactieve houding. Dat betekent bijvoorbeeld: een burger die een afspraak maakt voor een nieuwe identiteitskaart, spontaan op de hoogte brengen dat ook zijn rijbewijs binnenkort vervalt, om dat meteen in hetzelfde dienstverleningstraject mee te nemen. Het referentiekader van burgers is het gebruiksgemak dat ze ondervinden bij bol.com, hun bank, hun verzekeraar. Dezelfde ervaring moeten ze kunnen hebben bij de gemeente. Dat is de mindset waar we naartoe gaan.’

Het lokale bestuur van De Panne nam een aantal resolute nieuwe wendingen op het vlak van HR en personeelsbeleid. ‘De focus verschuift weg van de diplomavereisten,’ zegt HR-manager Grégory Brunin daarover. ‘We willen mensen vooral inzetten op hun talenten en competenties, dus kijken we minder naar het behaalde diploma. We gaan veel meer attitudegericht rekruteren, en in de selectie komt de klemtoon meer op motivatie te liggen. Als je een ingenieursdiploma hebt, zullen we je niet nog eens op ingenieurscompetenties testen, ons interesseert dan meer hoe jij hier in de organisatie het verschil wilt maken.

We werkten ook een menu van selectieproeven uit, die passen we flexibel aan concrete situaties aan.’ Interne mobiliteit, groei- en doorstromingskansen voor medewerkers vormen een even belangrijk aandachtspunt. Daartoe kreeg de organisatie van het bestuur ook de ruimte om extra functies en functieniveaus bij te creëren. ‘Iemand kan hier nu starten op zijn 23ste en bij wijze van spreken doorgroeien tot directeur,’ zegt Grégory Brunin. ‘Als je dat echt wilt, kun je hier veertig jaar lang hetzelfde werk blijven doen, maar het is ook onze verantwoordelijkheid om jou fit en gemotiveerd te houden. Je krijgt kansen om vaardigheden te ontwikkelen en van stoel te veranderen binnen de organisatie.’

Autonomie en resultaatgerichtheid zijn verdere sleutelwoorden. Wim Jonckheere: ‘Medewerkers krijgen van ons ruimte om zelfstandig een bepaald doel te realiseren, we verwachten wel output van hen, en daarvoor kunnen zij terugvallen op leidinggevenden die hen ondersteunen in hun job.’

De cultuurverandering binnen de organisatie draait in belangrijke mate rond eigenaarschap. ‘Als medewerker ben je eigenaar van een probleem, dat pak je vast, je probeert te groeien, en wij helpen je daarbij,’ legt Grégory Brunin verder uit. ‘Die cultuur ingang doen vinden, met klantgerichtheid in alles als doel voor ogen, dat is de grote uitdaging.’ Intern loopt er een traject van workshops en teamoefeningen om medewerkers tot op individueel niveau vertrouwd te maken met de nieuwe aanpak. Ook het organogram van de organisatie werd aangepast. ‘Leidinggevenden moeten leiding kunnen geven, experten moeten experten kunnen zijn’, stelt Wim Jonckheere. ‘Vroeger waren veel experten hier ook leidinggevende, terwijl die laatste rol hun vaak niet lag. Nu hebben we de organisatie herschikt in vier directies, vier clusters van teams, met in totaal zestien leidinggevenden – directeurs en team leads. Die mensen worden gerekruteerd en versterkt in hun rol om medewerkers aan te sturen, te ondersteunen, zorgen dat ze op de juiste plaats worden ingezet. Experten waarderen we in hun rol dan weer even hoog als leidinggevenden.’

De nieuwe structuur maakt het de organisatie mogelijk om heel nauw samen te werken met het politieke bestuur, waarvan ze anderzijds veel eigen bewegingsruimte krijgt. Elke maandag vindt het zogenaamde programmamanagement plaats, waar het managementteam en de bestuursploeg van De Panne samen in een stuurgroep zitten om de geplande en lopende projecten van het bestuur te bespreken. ‘Dat gebeurt nog los van het formele college,’ benadrukt Wim Jonckheere. ‘Beslissingen nemen we op basis van wederzijds respect en volgens de principes van het projectmanagement.

Een programmamanager leidt het proces in goede banen, de stuurgroep volgt de projecten op in een daartoe bestemde tool.’ In het managementteam zit ook de HR-manager, naast de directeurs en een risico- en controlemanager die zich toespitsen op organisatiebeheersing en procesverbetering. ‘We hadden het al ettelijke keren over de klant,’ zegt Grégory Brunin. ‘Welnu, behalve de burgers en de verschillende interne diensten is ook het college onze klant, en nog een belangrijke ook, want de bestuursploeg bepaalt waar de nieuwe organisatie moet landen. Alles wat we doen om efficiënter en proactiever te worden, is uiteindelijk gelinkt aan die visie en doelstelling van klantgerichtheid. De bedoeling is dan ook dat iedereen in de organisatie daarvan doordesemd geraakt.’

Eigen aan de nieuwe manier van werken is ook een doorgedreven feedbackcultuur. Daar horen functioneringsgesprekken, zorgtrajecten en evaluaties bij, zaken die ook zijn ingeschreven in de rechtspositieregeling. ‘Wederzijdse feedback en dialoog helpen om de gezamenlijke doelen scherp te stellen en de manier van werken te verbeteren,’ legt Grégory Brunin uit. ‘Dat zijn dus zaken die we sterk stimuleren. Ook een werkster mag feedback geven aan een directeur – heel graag zelfs, zij is immers expert in haar functie! Ook met ons bestuur is er een vrij open feedbackreflex, ik denk dat we daarin echt wel vooruitstrevend zijn. Zo organiseerden we al eens een begeleide feedbacksessie waarin het managementteam en de bestuursploeg wederzijdse aandachts- en verbeterpunten konden bespreken.’

De algemeen directeur organiseert zelf tweewekelijkse ontbijtsessies met wisselende groepen medewerkers waarbij beide kanten leerpunten signaleren. ‘Dat geeft me ook de gelegenheid om met feiten en cijfers de vooruitgang van ons change-traject door te geven, en resultaten aan de collega’s voor te leggen,’ zegt Wim Jonckheere. ‘Het is belangrijk dat je zaken die je aangekondigd en beloofd hebt, ook regelmatig staaft met bewijzen. Medewerkers krijgen op dergelijke fora trouwens altijd de gelegenheid om zelf nieuwe ideeën te presenteren. En ze doen dat ook.’ Waar de AD verder aan houdt is om regelmatig zelf een halve of hele dag te gaan meedraaien met de verschillende diensten in de gemeente. ‘Afvalophaling, met de feestploeg dranghekken plaatsen voor een wielerwedstrijd, of het gras afrijden met de groendienst: het helpt me voeling te houden met de werkvloer, maar ik doe het ook om aan de medewerkers te tonen dat iedereen in de organisatie even belangrijk is. Elkeen kan het verschil maken in zijn of haar functie.’

De organisatieverandering gaat hand in hand met de ontwikkeling van de merkidentiteit van het lokale bestuur, inclusief een nieuwe huisstijl die ook naar de buitenwereld het vernieuwde elan van de organisatie uitstraalt. Daar komt positieve respons op van inwoners én van sollicitanten, die horen en ook zien dat er een frisse wind waait in De Panne. ‘Met promofilmpjes van medewerkers en jobstudenten zetten we het lokale bestuur in de markt als aantrekkelijke werkgever’, zegt Grégory Brunin.

‘We maken veel reclame voor stages bij de organisatie en leggen ook de link met de hogescholen, waar we ons al zijn gaan presenteren aan de studenten.’ Een aantal extra functies op globaal een hogere verloning, sport en fruit op het werk, degelijk werkmateriaal, de mogelijkheid om te telewerken, en straks ook een fietslease zijn elementen die bijdragen aan een aantrekkelijk en aangenaam werkkader. ‘Zo slagen we er meer dan eens in om mensen uit de privésector naar hier te halen,’ weet Grégory Brunin. ‘Ze kiezen met overtuiging voor onze organisatie en ons project.’

‘Voor alle duidelijkheid: dit is geen goednieuwsshow, of toch niet helemaal,’ waarschuwt Wim Jonckheere. ‘Het is een moeilijk proces, en de verandering is verre van klaar. We zitten er nog middenin. Na bijna twee jaar staan we op een kantelpunt, nu moeten we doorzetten tot het einde. Ik zie wel vooruitgang, gestaag gaat het de goede richting uit. De feedback die we van verschillende kanten krijgen, geeft ons moed. En wanneer we naar de grotere besturen kijken die al een eind verder zijn gevorderd met soortgelijke veranderingstrajecten, zien we dat we goed zitten.’ Grégory Brunin beaamt: ‘Het komt er nu op aan om wat er al is te bestendigen, zodat de zaadjes die we geplant hebben, verder kunnen groeien.

Het moet natuurlijk wel vooruitgaan, het doel is dat onze projecten gerealiseerd worden, dat vraagt het bestuur ook van ons. Burgers laten ons al weten dat ze verbetering merken, en we krijgen ook vragen van andere gemeenten die polsen naar het verloop van de organisatieverandering. Ik denk daarom dat ons verhaal wel inspirerend kan zijn voor andere besturen.’

Uit het traject dat De Panne tot nu toe doorliep, haalt Wim Jonckheere tot slot vier succesfactoren die nodig zijn om een organisatieverandering bij een lokaal bestuur tot een goed einde te brengen. ‘Een eerste is het contract met de bestuursploeg,’ zegt hij zonder aarzelen. ‘Zonder de mindset van een bestuur dat zegt: “Wij willen dit even hard als 33 nieuwe gebouwen”, kun je dit als organisatie niet waarmaken – ook al zou ik, mezelf kennende, toch een poging gedaan hebben.’ (lacht) Omgekeerd ziet hij ‘ruimte geven aan de organisatie’ als even noodzakelijke tweede factor: ‘Wij ondervinden weinig operationele interferentie van ons bestuur, dat is ook heel belangrijk.’ Op drie: doe wat je belooft en communiceer dat naar het personeel. ‘Als je een nieuwe visie op personeelsbeleid lanceert, dan moeten de consequenties daarvan duidelijk zichtbaar zijn en moeten de investeringen die ze met zich brengt, gerechtvaardigd zijn,’ aldus Wim Jonckheere. ‘En, last but not least: motiveer je mensen, en blijf in hen geloven. Er zit meer in iedereen.’ —

Pieter Plas is hoofdredacteur Lokaal
Voor Lokaal 11 | 2022