Bestuur: Ethiek op de werf

O p 24 september zag de ethische code bij infrastructuurwerken het levenslicht. Voor de opmaak ervan klopten enkele studiebureaus en aannemers bij UG-professor Ignaas Devisch aan. ‘Ze stelden vast dat er van alles misliep in hun sector. Er waren misverstanden, er was veel verloop op de werf, de druk nam toe door de nieuwe communicatiemiddelen, de contacten verliepen moeilijk, kortom de mensen hadden het gevoel dat er afspraken moesten komen.’ Een van hen had Ignaas Devisch horen spreken en vroeg hem om te helpen. ‘Dan gebruik je je expertise om een proces te begeleiden,’ zegt Ignaas Devisch in zijn Gentse stadstuin. ‘Na twee informele samenkomsten duurde het al bij al nog een flink jaar, wat vrij snel is, omdat je met meerdere partijen aan tafel zit.’

‘De betrokken partijen wilden vooral betere afspraken onder elkaar. Iedereen deelde van meet af aan de mening dat er veel voor verbetering vatbaar was. Vanuit die consensus kwamen we tot een aantal waarden die iedereen belangrijk vond maar die voor niemand geformaliseerd waren.’ ‘In de bouwsector golden van oudsher wel informele afspraken zoals handjeklap, maar dat werkt alleen bij wederzijds vertrouwen. Ondertussen is de wereld complexer geworden, op de werven worden meerdere talen gesproken.

Die sector verandert net zoals de samenleving verandert. Bovendien stijgt de concurrentie, waardoor de spanning is toegenomen.’ ‘Het is gemakkelijker om het eens te zijn over wat er fout gaat, dan het eens te zijn over de afspraken die je gaat maken en waarnaar iedereen dan gaat leven zonder afdwingbaarheid. Deze code is geen wettekst maar een afspraak onder elkaar, over hoe je samenwerkt met elkaar. De sociale verhoudingen krijgen dan betere afspraken, ze worden duidelijker omdat je ze op papier zet.’

‘Dat zijn die flashy regels die in een kader aan de muur hangen. Dat werkt niet. Daarin ben ik niet geïnteresseerd. Als je tot betere afspraken wilt komen, dan moet je die afspraken die je in een document zet, ook in je dagelijkse werking uitdragen. Het moet dus leven en echt deel uitmaken van wat je dagelijks doet. Het werkt niet wanneer de leiding de vijf kernwaarden vastlegt en die dan oplegt aan de rest.’

‘We hebben net het omgekeerde gedaan. Via een bepaalde methodiek hebben we met alle partijen bekeken wat er voor hen toe doet en hoe je daarvoor moet handelen. Wat is belangrijk voor een studiebureau, een architectenbureau, voor een bedrijf als Aquafin? Dat hebben we in kernwaarden vastgelegd, voor de ene is dat bijvoorbeeld transparantie, voor de andere integriteit. Die kernwaarden hebben we dan omschreven en daaraan hebben we goede praktijkvoorbeelden gekoppeld. In die verzameling hebben we een gemeenschappelijke noemer gezocht.

Stel je voor dat de ene vooral winst wil en de andere vooral gelijke afspraken, dan word je het niet eens. Maar bij deze partijen lagen de kernwaarden in elkaars verlengde en kwamen we tot gemeenschappelijke noemers zoals de behoefte aan transparantie, integriteit, eerlijkheid en werken zonder dubbele agenda’s. Na een aantal bijeenkomsten kwamen we tot een consensus over wat belangrijk was, en dat werd dan binnen hun werking, met de medewerkers en met de raad van bestuur, afgetoetst zodat het een zo breed mogelijk draagvlak kreeg. Ik heb dus niet met honderden mensen gesproken, maar elke partij heeft het in de eigen werking afgetoetst voor we naar een tweede ronde gingen.’

‘Daarna zijn er uiteraard nog heel wat versies geweest voordat we het eens waren over de formuleringen. We voegden er ook casussen aan toe, voorbeelden uit de praktijk zodat je ze gemakkelijker in de bedrijven zelf kunt bespreken.’ ‘De bedoeling is niet dat dit nu gemaakt is en dus voor altijd af is. Het moet een levend document worden. Je moet telkens nagaan of een update, nuancering of verbetering nodig is. Symbolisch heb je de code onder de arm als je gaat werken. Je kunt elkaar onder druk zetten via e-mail maar zo bouw je geen rust in. Je kunt dus beter duidelijke afspraken maken en elkaar ontmoeten of opbellen wanneer het niet duidelijk is.’ ‘Het is dus geen kunstmatig of zweverig document geworden, want het is de bedoeling dat ze het in hun contracten gebruiken, in hun onderhandelingen, en voor een betere sfeer of klimaat in het bedrijf.’

‘Omdat veel mensen niet vertrouwd zijn met een ethische code, hebben we alles heel concreet beschreven: wat betekent elke kernwaarde tijdens onderhandelingen, bijvoorbeeld. Een ethische code is een toetsingskader waarnaar je je gaat richten. Het klaart niet alle conflicten uit, het voorkomt ze ook niet allemaal, maar je hebt wel een basis om er bij conflicten uit te raken.’

‘Je moet bescheiden starten. Je kunt niet verwachten dat iedereen de code voor honderd procent naleeft maar wel kun je hopen dat er over een paar jaar iets zal zijn veranderd. Bovendien willen deze mensen dit uitdragen naar andere werven en het ter kennisgeving aanbieden aan andere partijen, ook als ze er niet vertrouwd mee zijn.’

‘Dit is een klein initiatief maar de initiatiefnemers willen elkaar op een positieve manier besmetten en motiveren om goed met elkaar om te gaan zodat de werksfeer verandert. Uiteraard gaat het niet vanzelf. Je moet iets met die waarden doen. Ze moeten in het hart van de werking zitten en in alle veiligheid problemen bespreekbaar maken. Veel bedrijven hebben al een ethische code, of stellen een adviesraad of vertrouwenspersoon aan om dit proces te bewaken.’

‘Enerzijds komt dit omdat de verhoudingen complexer zijn geworden, de evidentie van het kleine kringetje dat je kon vertrouwen, is verdwenen. Bovendien eist iedereen meer kwaliteit maar voelt niet iedereen zich goed in zijn vel, het aantal mensen met burn-out blijft toenemen. Daarom is kwaliteitszorg toegenomen en staan betere sociale verhoudingen daarbij centraal. Om nieuwe mensen aan te werven is dat ook belangrijk. Meer en meer willen werknemers vooraf een idee hebben over hoe de omgang tussen de mensen in het bedrijf is, de verhouding tussen mannen en vrouwen, hoe de hiërarchische verhoudingen zijn en hoe er wordt omgegaan met ecologische waarden.

Die gevoeligheid neemt toe.’ ‘Twintig jaar geleden hadden weinig organisaties een ombudsdienst, nu zie je ze bij alle overheden, maar ook bij ziekenhuizen. Het is het eerste opstapje om te tonen dat je erkent dat er problemen kunnen zijn, je duidt iemand in een onafhankelijke positie aan die naar de klacht zal luisteren om dat probleem aan te kaarten.’ ‘Die bewustwording neemt toe. Het is een maatschappelijke trend om op te komen voor je rechten, om participatie af te dwingen. Kijk naar de universiteiten waar het nu gewoon is dat studenten hun professoren evalueren en feedback geven, hetzelfde gebeurt in de ziekenhuizen sinds de wet op de patiëntenrechten in 2002.'

‘Het gaat niet om deugden, wel om het besef dat menselijk handelen niet altijd vanzelfsprekend is en je dus afspraken nodig hebt. Als je bovendien als bedrijf in deze tijd wilt overleven, heb je zo’n verhaal nodig, een stevig verhaal. Het moet meer zijn dan windowdressing, want dat doorprikken mensen algauw.’

‘Meneer doktoor bestaat niet meer, patiënten willen begrijpen wat ze hebben, ze willen na een uitleg zelf beslissen wat ze doen. Mensen willen zelf hun eigen lot in handen hebben. Mensen hebben ook hogere verwachtingen ten aanzien van hun werk, hun levenskwaliteit, ze vragen terecht om met respect te worden behandeld. Als dat verankerd is, ook in een bouwsector die vroeger vooral gekenmerkt werd door fluitende bouwvakkers, dan hoeven de leidinggevende vrouwen daar zich niet meer constant te verantwoorden. Dat is een positieve evolutie.’

‘Dit is een engagement. Mensen zullen het intern en extern weten. De makers stellen zich kwetsbaar op, want ze willen werken volgens deze normen of standaarden. Bovendien bestaat dit engagement niet uit loze woorden. Zoals VRT-ombudsman Tim Pauwels de keuze voor bepaalde programma’s of berichtgeving uitlegt en ombudsvrouw Karin De Ruyter de redactie van De Standaard elke week een spiegel voorhoudt, is het echt gemakkelijker en veiliger om dat niet te doen. Maar je kunt ook eerlijk tonen dat je de medewerkers, de kijkers, de lezers ernstig neemt en nagaat hoe ze je werk vinden. Zo installeer je als het ware een interne waakhond, je geeft hun de ruimte om kritiek te geven op wat fout loopt. Je staat dus open voor kritiek.’

‘Twintig jaar geleden zagen veel professoren die evaluatie door de studenten niet zitten, nu is dat grotendeels verdwenen en de stem die de studenten hebben gekregen, klinkt luid genoeg. Je hoeft elkaar niet per se gelijk te geven, maar je legt wel uit waaróm iets gebeurt. Om maar te zeggen dat de mentaliteit kan veranderen.’

‘Als je kijkt naar het grote personeelsverloop en het aantal zieken, dan hebben bedrijven er baat bij in de mensen te investeren, zodat ze ontplooiingskansen zien en er zich goed voelen. Deze positieve evolutie treedt in de hele samenleving op. Een bedrijf dat dit nu, in deze crisis, onderschrijft, toont dat het een visie heeft op de lange termijn.’ ‘Je kunt iedereen op technische werkloosheid zetten of proberen iedereen aan boord te houden. Met een toetsingskader denk je langer na om binnen het economisch haalbare het samen proberen te redden. Zo voelt iedereen zich betrokken, en is de sleuvengraver niet minder waard dan de architect aan zijn tekentafel.’ ‘Door ervoor te zorgen dat mensen zich beter thuis voelen op het werk, zal er minder ziekte-uitval zijn. In die zin is het een vorm van preventie. Daarom heb ik een aversie tegen de borden aan de muur, want na twee jaar weet je niet meer waarom ze er hangen.’

‘Een wet is generiek voor iedereen. Ethiek gaat voorbij de wet, het gaat over het goede handelen, over hoe je wilt dat het gaat en niet alleen over wat wettelijk is toegestaan. Bij het overtreden van een wet is er een procedure die in een rechtszaak kan uitmonden. Met een ethische code voorkom je de gang naar de rechtbank, want je spreekt vooraf af dat je het in der minne zult regelen zonder een extra paragraaf aan de wet toe te voegen. De wet is een garantie voor als het echt niet lukt.’

‘Ethiek geeft kansen. Je kunt het zo breed of zo smal invullen als je zelf wilt. Een stad kan inspraak beperken tot het strikt noodzakelijke of burgers serieus nemen en de buurt laten meedenken. Hetzelfde geldt bij infrastructuurwerken: ofwel zet de gemeente een bordje ofwel informeert het bestuur ruim op tijd en houdt het rekening met de opmerkingen van de buurtbewoners om de hinder zoveel mogelijk te beperken. Dat laatste is niet afdwingbaar, maar je kunt het wel doen en het heeft veel positieve gevolgen.’ ‘Dit is de reflex die de initiatiefnemers willen. Voor wie er niet vertrouwd mee is, lijkt ethiek hoogdravend en abstract. Maar het kan verschil maken in de menselijke relaties en dan worden begrippen als transparantie en integriteit niet hol, maar zijn het afspraken geworden.’

‘Die vroegere machtsverhoudingen gaan eruit. Mensen pikken dat niet meer, en terecht. Je creëert een bepaalde atmosfeer door het bespreekbaar te maken. Denk aan #metoo. Mannen gedragen zich daardoor in een werksituatie anders dan vroeger, want ze weten dat een misstap aan het licht zal komen, omdat het ondertussen bespreekbaar is geworden.’ ‘Bij een van de initiatiefnemers waren er veel werknemers met burn-out, bij hen is het e-mailverkeer ingeperkt. Het lijkt niet spectaculair, maar het kan wel rust en vertrouwen creëren. Natuurlijk doen mensen dat niet zomaar. Er is een spanning, een omgeving zal nooit voor honderd procent respectvol zijn. Maar als je het niet bespreekbaar maakt, verandert het nooit.’

‘Bovendien blijven mensen misdrijven begaan, fraude werk je hier niet mee weg, maar op micro- en mesoniveau kun je wel afspreken te proberen het goed te doen en naar elkaar te luisteren. Zo weinig spectaculair is het, maar zo belangrijk kan het zijn. Niet alle belangrijke dingen liggen juridisch vast. Uiteraard kan de productiviteit verhogen door de koffiepauze met een of een paar minuten in te korten, en je kunt ze later nog korter maken, maar als je ze afschaft, zullen mensen elkaar minder spreken en kunnen er meer conflicten ontstaan die je dan weer moet oplossen met extra vergaderingen. Dan wordt de tijdwinst tijdverlies, want die conflicten moeten een oplossing krijgen. Het is beter een minuut te luisteren naar een grief van een werknemer dan dat zo iemand anderhalf jaar thuis moet blijven met een burn-out. Het kan dus heel preventief werken.’

Marlies van Bouwel is hoofdredacteur van Lokaal
Voor Lokaal 10 | 2020